28 november 2010
9+ organisatie

Een voldoende is onvoldoende:
van marketshare naar mindshare

Stephan van Slooten

partner bij Altuïtion

Organisaties laten veel commerciële ruimte onbenut. Dat komt omdat ze eigenlijk niet goed weten wat hun klanten – en ook hun werknemers – nu werkelijk beweegt. Dat geldt in de eerste plaats voor nieuwe klanten, die worden gepaaid met (marketing)beloftes die onvoldoende of niet gebaseerd zijn op werkelijk gekende behoeftes – waarna vervolgens (te) vaak wordt nagelaten het bewijs te leveren dat nu eenmaal bij een gedane belofte hoort. Maar het geldt nog sterker voor bestaande klanten, die onvoldoende aandacht krijgen en wier potentieel onvoldoende wordt benut.

Tevreden klant, loyale klant?
 

We schrijven 1995. Thomas O. Jones en W. Earl Sasser Jr. schrijven het spraakmakende artikel “How Satisfied Customers defect” in de Harvard Business Review in 1995. Ze meten de loyaliteit van klanten door af te gaan op hun uitgesproken voornemen opnieuw producten van dezelfde aanbieder te kopen. Zij constateerden: “…in markten waar de competitie intens is… is een enorm verschil in loyaliteit tussen (gewoon) tevreden en volledig tevreden klanten”. En alleen deze laatste zullen loyaal worden en blijven.

De kern van wat Jones en Sasser vonden, staat in schril contrast met hoe managers doorgaans omgaan met de resultaten van klanttevredenheidsonderzoek. Een zeven wordt in het huidige denken over klanttevredenheid namelijk gezien als een prima cijfer. Streven naar een beter cijfer is een van de vanzelfsprekende verbeteringen die bedrijven constant proberen door te voeren, onder het motto: ‘Laten we proberen stapsgewijs naar een acht te komen’. Een score tot en met een acht betekent echter niet dat een klant tevreden is, maar eigenlijk dat hij onverschillig is. 

De kern van het probleem is dat ondernemingen ‘tevredenheid’ definiëren aan de hand van maatstaven die ze zelf hebben bedacht… zonder te weten wat hun klanten écht bezighoudt. Dit is waar het in bedrijven fundamenteel misgaat: in de beleving van de onderneming wordt er ‘verbeterd’, in de beleving van de klant doet het er niet of nauwelijks toe.  

Bewust tevreden, onbewust ontevreden 

De vraag is natuurlijk: wat spreekt dan aan, wat maakt dan indruk – hoe raak je de klant emotioneel in positieve zin? En: hoe komen we daar achter? Het antwoord op deze vragen is gelegen in het onbewuste brein. Uitgebreid onderzoek heeft namelijk aangetoond dat slechts 10% van het menselijk brein wordt aangewend voor ‘bewuste’ processen. De resterende 90% is wel degelijk actief, maar zonder dat we ons daar – inderdaad – bewust van zijn.

Wetenschappers zijn het erover eens dat vooral dit onderbewustzijn menselijk gedrag aanstuurt; voorkeuren, aankoopbeslissingen, al of niet vertrouwen stellen in iemand: het zijn allemaal onbewuste processen. In dat licht heeft het zelfs weinig zin de klant te vragen (dus te appelleren aan zijn bewustzijn) of hij tevreden is. Een klant kan zijn volledige emotionele beleving niet zomaar naar boven brengen; die is immers grotendeels onbewust. En dat kan een klant niet zomaar vertellen, want dat ‘weet’ hij zelf ook niet.

Maar duidelijk is wel dat om in de ‘loyaliteitszone’ te belanden, het erom gaat op enkele relevante, emotionele punten in de communicatie, propositie, verkoop- en serviceprocessen, een 9+ te scoren. Die relevante punten zijn de punten die er in de beleving van de klant écht toe doen, die het verschil maken in het brein van de klant. De overige factoren kunnen ‘gewoon’ op het niveau van een 7 blijven. Het is net als bij een persoonlijke relatie: je hoeft niet volledig aan iemands wensenlijstje te voldoen, maar op enkele punten moet je uitblinken om als partner echt aantrekkelijk te zijn en blijven.  

Van marketshare naar mindshare

Ondernemingen staan dus drie dingen te doen. Op de eerste plaats: achterhalen wat relevant is in de beleving van de klant. Op de tweede plaats: nieuwe dingen bedenken en doen die het verschil maken in de emotie en de beleving van de klant. En tot slot: die nieuwe dingen systematisch organiseren als onderdeel van de totale dienstverlening en propositie. Die aanpak noemen wij: van marketshare naar mindshare. Anders geformuleerd: verwerving van een emotieaandeel bij klanten zal automatisch leiden tot marktaandeel.

Dat inzicht is nieuw en zal leiden tot een nieuw soort competitie: business cases waarin rendementsverbetering gekoppeld wordt aan klantbeleving zijn nog nauwelijks gemaakt. Immers, bedrijven trachten tot op de dag van vandaag vooral rendementsverbetering te creëren door het continu efficiënter organiseren van hun (bestaande) bedrijfsprocessen. Dergelijke (vaak) ‘grote’ projecten hebben echter kleine effecten in klanttevredenheid. De kunst is ‘kleine’ projecten te definiëren die grote effecten hebben in klanttevredenheid. Daarvoor moeten we echter eerst beter begrijpen hoe klanten denken. 

Anders luisteren naar wat klanten willen

Organisaties zullen op een andere manier moeten leren luisteren om te doorgronden wat klanten werkelijk (onbewust) vinden en verwachten. De heersende opvatting is dat veel gegevens verzamelen automatisch leidt tot diepgaand inzicht in en voorspellend vermogen van klantgedrag.

Dat is simpelweg niet het geval: alle onderzoek dat het bewustzijn van klanten aanspreekt, levert tamelijk oppervlakkige inzichten in eigenschappen van klanten op, resulterend in steeds gedetailleerdere doelgroepbeschrijvingen die vervolgens met dezelfde aanpak aan nieuw onderzoek worden onderworpen. In feite worden de eigen beperkte modellen van klantgedrag steeds verder ingevuld en uitgewerkt in plaats van te onderzoeken hoe het brein van de klant, dat zijn gedrag stuurt, werkt.  

Weinigen weten veel

Om door te dringen tot de voor (potentiële) klanten gemeenschappelijke drijfveren van hun gedrag is fijnzinniger geschut nodig: methoden die dieper graven dan het oppervlakkige bewustzijn dat met traditionele onderzoeksmethoden wordt aangesproken.

Een belangrijke (wetenschappelijk gefundeerde) onderzoeksaanpak op dit gebied is door Gerald Zaltman aan de Harvard Business School ontwikkeld. Zijn benadering is de gepatenteerde Zaltman Metaphor Elicitation Technique (ZMET™), waarbij een beperkt aantal (12-15) mensen gedurende een tijdsperiode van ongeveer een week beelden verzamelt die weergeven wat hun gedachten en gevoelens zijn bij een centrale vraag of centraal thema van een bedrijf. Daarop volgt een twee uur durend individueel interview waarin die beelden worden besproken.

Aan het einde van het ZMET™ interview creëert de respondent een collage van de beelden en legt in detail de betekenis van de collage uit. ZMET™ haalt een zeer belangrijk fenomeen boven water: hoe dieper je graaft in onze onderbewuste smeltkroes van herinneringen, ervaringen, emoties en gedachten, hoe sterker de gemeenschappelijkheid tussen mensen. Deze gemeenschappelijkheid is zelfs zodanig dat de inzichten die ontstaan toegepast kunnen worden op een grote groep mensen, bijvoorbeeld alle potentiële klanten.

Context matters

Wat eveneens sterk onderbelicht blijft in veel traditionele onderzoeksmethoden is het fenomeen ‘context’. Om erachter te komen welke producten en diensten je voor welke doelgroep (of beter: mensen) kunt ontwikkelen, is het van belang de context te leren kennen waarin deze gebruikt (zullen) worden. Fysieke, sociale en psychologische omstandigheden en iemands emotionele toestand bepalen samen de context, die zeer bepalend is voor de manier waarop een klant een dienst of het aankoopproces ervaart. Die interpretaties borrelen naar boven vanuit het onbewuste, maar het bewustzijn kan slechts één interpretatie tegelijk aan.

Dat is precies de reden waarom mensen een dienst, proces of merk op verschillende momenten, in verschillende contexten, verschillend kunnen ervaren. Ondernemingen kunnen daarop inspelen. De in het boek 'De 9+ organisatie: van marketshare naar mindshare' uitgebreid behandelde Customer Journey techniek maakt goed duidelijk hoe. Bij deze moderne relatie- analyse- en verbeteraanpak worden de bestaande organisatieprocessen visueel, in één overzicht, samengebracht met de stadia in de (onbewuste) emotionele reis zoals de klant die beleeft tijdens het zakendoen met de organisatie. 

Van Operational Excellence naar Customer Excellence

Begrijpen wat de klant beweegt is één. Die inzichten implementeren – en wel zó dat ze de basis vormen voor een organisatie die op alle onderdelen is ingericht op klantbeleving - is de echte uitdaging. In de rest van het boek wordt ingegaan op de vraag hoe de klant centraal te stellen in marketing, sales, product- en conceptontwikkeling en – last but not least – customer service. De omslag die we willen bewerkstelligen is die van Operational Excellence naar Customer Excellence. De customer excellente organisatie noemen wij de ‘9+ organisatie’. 

Een 9+ organisatie produceert  

• op voor klanten relevante momenten 
• met een zekere consistentie   
• in de goede context  
• in alle disciplines  

9+ ervaringen

Let the customer ánd the employee do the talking…

Een totale onderneming bouwen op het fundament van klantbeleving is niet minder dan een ‘paradigm shift’. Niettemin zijn wij ervan overtuigd dat alleen ondernemingen die hun klanten echt serieus nemen in de toekomst bestaansrecht hebben. Bedrijven die in staat zijn deze slag te maken, profiteren bovendien van twee aantrekkelijke bonussen. Immers, als klanten het aantrekkelijk vinden om bij een leverancier te blijven, dan kan die juist deze aantrekkelijkheid gebruiken in zijn marketing en verkoopcommunicatie: let the customer do the talking. De leverancier geeft in feite een doorkijkje aan prospects over wat ze – na eventuele aankoop van het product of dienst – gaan beleven.

Deze authentieke en geloofwaardige belofte die betrekkelijk eenvoudig en dus goedkoop te communiceren is, leidt bovendien vrijwel zeker tot een veel hogere conversie van leads naar klanten. Dit, in combinatie met een veel lager klantverlies, leidt tot enorme groeimogelijkheden voor de 9+ organisatie.

vergelijkbare onderwerpen:
klanten zijn eigenlijk nét mensen!
verhogen klantvriendelijkheid: niet praten maar doen
De Passiemeter - Innovatieve bedrijven hebben gepassioneerde leiders
goede mensen maken het verschil

Even voorstellen: Stephan van Slooten

Stephan van Slooten is marketeer pur sang, met meer dan 14 jaar ervaring binnen vooral de financiële dienstverlening is hij thuis in de verschillende facetten van (direct) marketing, innovatie, klantbeleving, communicatie en nieuwe media.

Sinds 2008 is hij partner bij Altuïtion, een organisatie die gespecialiseerd is in product-, proces- en service-innovaties die ondernemingen een onderscheidend voordeel opleveren. Altuïtion biedt inzicht in de 'zachte' drijfveren van de doelgroep, en vertaalt deze in harde resultaten. Van new business tot klantbehoud.

Naast zijn werkzaamheden bij Altuïtion treedt Stephan regelmatig op als spreker op marketing- en HR-congressen en geeft hij les aan de postdoctorale opleiding Strategisch Communicatiemanagement van de Rijksuniversiteit Groningen en aan The Brand Fuel Academy. Stephan is samen met Berry Veldhoen auteur van de bestseller 'De 9+ organisatie: van marketshare naar mindshare'.

Hiervoor was hij als manager marketing en communicatie ondermeer verantwoordelijk voor het merk Centraal Beheer Achmea en de ‘Even Apeldoorn bellen’-campagne.

De 9+ organisatie
Berry Veldhoen, Stephan van Slooten

E: Stephan van Slooten
S: www.altuition.nl

artikelen van auteur:
Een voldoende is onvoldoende - van marketshare naar mindshare
Afscheid zonder tranen; hoe de merknaam Postbank kan verdwijnen zonder verlies van marktaandeel
nieuwe trends voor boeien en binden personeel

bron: www.menscentraal.nl