4 september 2009
medewerkerstevredenheid en bedrijfswelzijn

Bedrijfswelzijn

werken aan
medewerkerstevredenheid
via het WEB-model

Peter Ytsma

Arbeids en Organisatieadviseur

Managers hebben het vaak over menselijk kapitaal als ze hun medewerkers bedoelen. Ze proberen daarmee aan te geven dat ze die medewerkers ook echt belangrijk vinden. Ook in de huidige naamgeving zoals HR (Human Resource) of HRM (Human Resource Management), voor wat we vroeger Personeelszaken of Personeel en Organisatie noemden, zien we deze aandacht voor het personeel terug. Nu het echter economisch wat minder gaat lijkt het erop of de naam HR meer een met de mond beleden aandacht was en dat de wens de vader van de gedachte was.

Bij deze (naams) verandering is het goed te bedenken dat er van oudsher spanning bestaat tussen deze afdeling, of hij nu PZ, P&O of HR heet,  en het management: Aan de ene kant het uitgangspunt van de bedrijfsleiding om goed en rendabel te werken en aan de andere kant de vraag van de medewerkers naar goede arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Een andere naam en wat andere, bredere uitgangspunten voor deze afdeling betekenen meer, en betere mogelijkheden om met deze spanning om te gaan.

wensen van medewerkers

In de afgelopen economisch goede jaren is dat dan ook goed gelukt. Er was ruimte om aan wensen van de medewerkers tegemoet te komen. Dat werd zichtbaar in afspraken die in cao’s werden vastgelegd en in de tijd en ruimte die de medewerkers van de hr c.q personeelsafdelingen krijgen om zich op arbeidsomstandigheden of het welzijn van de medewerkers te richten. Met name dit laatste aspect heeft de afgelopen jaren veel aandacht gekregen. Verschillende zogenoemde quick-scans (korte vragenlijsten) moesten inzicht geven in het gevoel van welbevinden van de medewerkers.

Deze aandacht is zonder meer positief te noemen, maar ging helaas niet verder dan een simpele vaststelling van een al dan niet positief gevoel van de medewerkers. Daarin kwam verandering door de methodiek die in het begin van deze eeuw (rond 2001) onder meer door medewerkers van de universiteit Utrecht is ontwikkeld en die er op was gericht niet alleen te kijken naar wat het welbevinden in de weg staat, maar ook naar datgene wat het welbevinden positief beinvloedt. Vanuit deze benadering is een onderzoekstechniek ontwikkeld waarmee verrassende reslutaten kunnen worden verkregen.

Werkstress, Energiebronnen Beleving (Web-model)

Deze methode, WEB-model (Werkstress, Energiebronnen Beleving) genoemd, integreert eerder onderzoek naar de oorzaken van werkstress en arbeidsmotivatie, en is de laatste jaren bij veel organisaties en bedrijven toegepast. De kern van dit WEB-model is een onderverdeling van de aspecten van de werkomgeving in twee categorieën, namelijk werkstressoren en energiebronnen.

Het model gaat er daarbij vanuit dat een mogelijk verstoring van het evenwicht tussen tussen werkstressoren en energiebronnen kan leiden tot werkstress en verzuim, terwijl een gezonde, dat wil zeggen een evenwichtige balans juist leidt tot arbeidsplezier, motivatie en goede prestaties. Het verrassende daarbij is dat niet alleen een te veel aan stressoren tot negatieve effecten leidt maar dat dit ook het geval kan zijn bij een teveel aan energiebronnen. Het model brengt dus op een systematische, en wetenschappelijk gevalideerde manier in kaart wat de belangrijkste oorzaken zijn van het (dis)functioneren van medewerkers.

sterke en zwakke punten van de organisatie

In de praktijk blijken deze resultaten zeer bruikbaar om tot een goede analyse van de sterke en zwakke punten van de organisatie te komen (sterkte-zwakte analyse van het personeels en organisatiebeleid). Deze analyse biedt vervolgens een bruikbaar handvat voor het opstellen van concrete verbeteracties. In veel van de onderzoeken die ik heb uitgevoerd blijken niet zozeer de eerder genoemde werkdruk en werkstress de grootste knelpunten te zijn, al wordt hierover wel het meest geklaagd. Het is daarentegen de stijl van leidinggeven die als een van de belangrijkste aspecten van de werkomgeving die invloed heeft op de deze (dis)balans, naar voren komt.

stijl van leidinggeven

Nadere analyse leert dat het daarbij om verschillende aspecten van het leidinggeven gaat. Coachen, stimuleren en inspireren spelen daarin, zo blijkt uit de onderzoeks-resultaten, naast een vorm van charisma een belangrijke rol. Het is in een kort artikel als dit natuurlijk niet mogelijk deze conclusies grondig te onderbouwen, toch is het de moeite waard te wijzen op de samenhang die eruit naar voren komt met de hoogte van het verzuim en met het verloopcijfer (percentage medewerkers die een andere baan zoeken c.q gevonden hebben).

Het loont, kijkend naar de onderzoekscijfers zeker de moeite om in de leiding en dan met name het zogenoemde middenkader, te investeren. Het onderzoek geeft aan dat teams waarvan de leidinggevenden meer charisma hebben en / of beter scoren op coaching, stimuleren en inspireren, meer plezier in hun werk hebben en lager scoren op verzuim en op verloop. Een van de aspecten waarin deze waardering voor coaching en insprireren naar voren komt is de mate waarin medewerkers zich persoonlijk aangesproken voelen of waarin zij zich door hun leidinggevende gewaardeerd voelen.

welzijnsonderzoek

Het is bij dergelijke heldere conclusies maar moeilijk voor te stellen dat in deze economisch moeilijke tijden de aandacht voor deze vorm van welzijnsonderzoek terugloopt en de HR-afdelingen noodgedwongen terug moeten vallen op hun basis PZ-taken. Juist nu zou goed leiderschap moeten worden gestimuleerd. We leven in een tijd waarin het economisch moeilijk gaat en waarin de zekerheid op werk op langere termijn niet meer vanzelfsprekend is. Daarin schuilt het gevaar dat het bieden van die zekerheid, voor wat het waard is, genoeg zou zijn. Investeren in de kwaliteit van leidinggeven en daarmee in de medewerkers blijkt dan ineens een sluitpost op de begroting. Toch loont het de moeite hier tijd en geld voor uit te trekken. Dat geldt dest te meer voor het opzetten van een personeels- en organisatiebeleid (HR-beleid) waarin ruime aandacht is voor een geintegreerde gezondheids en welzijnsbeleid. Voor dat laatste biedt het WEB-model een goede basis.

De investering die hiervoor nodig is, verdient zichzelf moeiteloos terug, echter niet binnen een of twee maanden. Daarvoor is helaas een wat langere adem nodig.

vergelijkbare onderwerpen:
van tevreden naar betrokken medewerkers
van personeelsbeleid naar personeelsmarketing
nieuwe trends voor boeien en binden personeel
performance management
traceren en ontwikkelen van talent

Even voorstellen: Peter Ytsma

Peter Ytsma (1948) heeft als adviseur en consultant meer dan 30 jaar lang ervaring opgedaan bij verschillende organisaties. Hij voelt zich bij uitstek thuis in de wereld van overheid, onderwijs en zakelijke dienstverlening. Zijn kracht ligt in het voorbereiden en opzetten van veranderprojecten. De laatste jaren heeft hij zich in het bijzonder beziggehouden met de vraag waaraan medewerkers ook in dergelijke veranderprocessen hun motivatie ontlenen.

Als arbeids en organisatie adviseur in dienst bij verschillende arbodienst heeft hij zich ontwikkeld tot expert op het terrein van onderzoek gericht op verkrijgen van inzicht in de balans tussen energiebronnen en werkstressoren.

Naast deze activiteiten was hij mederedacteur en auteur van een tussen 1999 en 2006 verschenen serie van acht boeken over verschillende (hrm en managementthema’s) aspecten van Facility Management onder de de titel  Facetten van Facility Management. Sinds 2008 werkt hij als zelfstandig arbeids- en organisatieadviseur

E: PeterYtsma
T: 06-24668548

artikelen van auteur:
Bedrijfswelzijn

bron:  www.menscentraal.nl