Tweet

28 februari 2011
Flowspiraal & teamontwikkeling

De Flowspiraal: een nieuwe visie
op teamontwikkeling

Monique Dankers - Van der Spek

adviseur, trainer, coach en interim-manager
bij Yessence Training en Advies

Groepsdynamische processen werden nog altijd beschreven aan de hand van de traditionele teamontwikkelingsmodellen van ondermeer Tuckman (met de bekende vier fasen: forming, storming, norming en performing  uit 1965 [i]) of  de drie soorten teamconflicten van Schutz [ii] (Wie horen er wel of niet bij? Wie hebben hoeveel macht? Wie betekenen wel of niet wat voor elkaar? uit 1971). Ook Jan Remmerswaal [iii]bouwt nog in 2008 verder op dit oude fundament uit de jaren zestig, waaraan hij een extra fase, die van het zelfsturende team toe voegt. Al deze teamontwikkelingsmodellen beschrijven een aantal conflicten die als noodzakelijk of onvermijdelijk voor ontwikkelingsprocessen worden zien. Uiteraard loopt het proces van teamontwikkeling vaak niet vlekkeloos en zijn de beschreven conflicten in de praktijk helaas vaak herkenbaar. Maar wat kun je daar mee als je op een zinvolle manier teamwork in je organisatie wil inzetten? Dan kun je beter focussen op wat er wèl nodig is voor een harmonische teamontwikkeling in plaats van op hoe het er uit ziet als dat níet lukt.  

zichzelf waarmakende verwachting 

Wanneer er vanuit wordt gegaan dat conflicten bij teamontwikkeling horen, kan deze benadering tot een ongewenste ‘selffulfilling prophecy’ leiden. We weten dat verwachtingen onbewust gedrag uitlokken die hun vermoeden bevestigen. Bij individuele coaching en conflicthantering kiest men daarom steeds vaker voor een oplossingsgerichte aanpak. Men begint met de positieve toekomst al in gedachten in plaats van uitgebreid bij het ongewenste verleden stil te blijven staan. Bij de methode van het principiële onderhandelen worden aantoonbaar betere en duurzamere resultaten bereikt dan met de conflictbenadering die tot dan toe de enig mogelijke aanpak in onderhandelingssituaties leek. Een positieve benadering moet dan toch ook vruchten kunnen afwerpen bij teamontwikkeling? Dat leek natuurlijk voor de hand te liggen, maar in de praktijk bleek het nog niet zo mee te vallen om ons iets bij die ideale teamontwikkeling voor te stellen.  

systeembenadering 

Om ons heen kunnen we tal van natuurlijke systemen aantreffen:  planten vormen vegetaties, sterren zijn onderdeel van sterrenstelsels, organen staan niet op zichzelf maar werken samen, en zo voorts. Zij ontwikkelen zich spontaan naar een toestand van optimale synergie.  

Nu is het zo dat ook een team - hoewel dit door de mens gecreëerd is- zich als systeem gedraagt. Het positieve teamontwikkelingsmodel de Flowspiraal is daarom geïnspireerd op de ontwikkelvoorwaarden waaraan natuurlijke  systemen voldoen. Er kunnen zeven principes worden onderscheiden [iv]:  

1. Houd een gezamenlijk doel voor ogen 

Een team verwerft bestaansrecht door de functie die het voor zijn omgeving vervult. De interne of externe klant is de objectieve buitenstaander bij wie gedetailleerdere informatie over de te bereiken resultaten kan worden ingewonnen. Zorg dat dit in een zo vroeg mogelijk stadium duidelijk wordt. Als er een gemeenschappelijk belang is, schept dat een band. Wanneer er geen beeld van een gemeenschappelijke toekomst tot stand komt, zal de groep hierdoor desintegreren. Formuleer altijd een doel dat behalve nuttig ook als inspirerend is, dat motiveert om er aan mee te helpen.  

2. Bouw vertrouwen op 

Vertrouwen moet groeien, dat is de tweede voorwaarde voor teamontwikkeling.  Dat kan pas, als teamleden zich geaccepteerd en gerespecteerd voelen. Daarvoor is een goede balans tussen ‘zakelijkheid’ als ‘menselijkheid’ nodig. Hart voor het doel en begripvol voor de mensen die deze gaan verwezenlijken. De combinatie van beide zorgt er voor dat het vertrouwen wordt gevoed en dat blijkt de inzet van de teamleden te bevorderen. 

3.  Ruil middelen evenwichtig uit  

Tussen teamleden kunnen zowel stoffelijke als onstoffelijke middelen worden uitgewisseld zoals informatie, advies, hulp, grondstoffen en gereedschappen. Dat hangt af van welk doel men nastreeft. Probeer ‘geven’ en ‘ontvangen’ zorgvuldig in balans te houden door in het begin de stapjes niet te groot te maken. Als het vertrouwen groeit kan er geleidelijk aan meer. Een van de belangrijkste dingen die een team moet leren, is zijn eigen mogelijkheden en onmogelijkheden in te schatten en gericht hulp te vragen. Onderzoek wat precies in de weg staat om de gewenste toekomst te realiseren. Worden belemmeringen niet in kaart gebracht, dan spelen ze dikwijls een grote­re rol dan nodig is.  

4. Laat de structuur door het proces ontstaan

Stel samen prioriteiten en let er op de belangrijkste dingen eerst te doen. Hierdoor groeien nuttige gewoontes die het proces ondersteunen. Besluiten kunnen in een team doorgaans niet op democratische wijze worden genomen omdat iedereen vaak een eigen functioneel belang bij het proces heeft en medeverantwoordelijk is voor de gevolgen. Een meerderheid mag een minderheid daarom niet de wet voorschrijven. Consensus is heel mooi, maar als niemand bezwaar heeft tegen een voorstel, dan is dat voor een resultaatverantwoordelijk team doorgaans ook voldoende. 

5. Stimuleer samenwerking  

De essentie van samenwerken komt neer op: over en weer medewerking verlenen aan initiatieven van de ander. Voor iedereen geldt: wees proactief, stimuleer anderen om initiatieven te nemen en steun initiatiefnemers. Het is ook belangrijk dat men elkaar als het nodig is leert corrigeren. Afspraken over de te volgen correctieprocedure kunnen daarbij houvast geven. Als medewerkers leren steeds meer op elkaar aan te sluiten, kunnen hierdoor betere oplossingen worden bereikt dan één alleen had kunnen realiseren. Hierdoor ontstaat een steeds grotere effectiviteit.  

6. Benut feedback  

Het is belangrijk om regelmatig contact te onderhouden met klanten en leveranciers om snel op veranderingen te kunnen reageren. Door optimaal gebruik van feedback te maken, zijn teams in staat zichzelf aan te sturen en zelfstandig de gewenste resultaten te bereiken. De uitdaging is ‘beïnvloedbaar’ te zijn als het om het bijstellen van processen gaat, maar ‘volhardend’ te blijven in het nastreven van de toekomstvisie, die bestaansrecht geeft. Wees blij met successen en zie fouten als kansen kunnen om het nog beter te doen.  

7. Stem deze zes principes voortdurend op elkaar af. 

Een topprestatieteam slaagt er ook nog in zijn eigen teamontwikkelingsproces aan te sturen. Door ook nog het eigen ontwikkelingsproces te monitoren worden twee sporen bewandeld: teamleden nemen zelf deel aan het leerproces en tegelijkertijd staan ze er ook boven en observeren zichzelf. Agyris [v] (1978) noemt deze vorm van helikopterleren waarbij wat we met ons referentiekader oproepen ter discussie staat, het ‘dubbele- lus leren’. Dit in tegenstelling tot het cyclische leerproces tot in fase zes, waar het eigen denkkader niet ter discussie staat.  

complementaire kwaliteiten  

Om aan een ontwikkelvoorwaarde te voldoen zijn er telkens twee complementaire kwaliteiten nodig. Zie hiervoor tabel 1. Wanneer daar in redelijke mate aan wordt voldaan, heeft dat tot resultaat dat de volgende ontwikkelvoorwaarde hierdoor weer gemakkelijker kan worden gerealiseerd. Een zinvolle en inspirerende missie (de eerste ontwikkelvoorwaarde) geeft  medewerkers bijvoorbeeld een gezamenlijke toekomst en het team daarmee bestaansrecht (het eerste resultaat). Als een team bestaansrecht heeft, ontstaat eerder het vertrouwen dat de medewerkers samen de missie kunnen realiseren (de tweede ontwikkelvoorwaarde). Als zakelijk en menselijk in balans zijn, zijn teamleden meer bereid zich voor het team in te zetten (het  tweede resultaat). Etcetera. Dit betekent voor teamontwikkeling dat de volgorde waarin de zeven principes worden toegepast uitermate belangrijk is. 

Tabel 1: ontwikkelvoorwaarden, complementaire uitdagingen en resultaat. 
 

kaartenhuis 

Als je bewust focust op de zeven ontwikkelvoorwaarden en hun complementaire uitdagingen, lijkt teamontwikkeling nog het meest op het opbouwen van een kaartenhuis. Iedere laag vormt het fundament waarop een volgend niveau met minder inspanning kan worden gebouwd. Het niet bereiken van een hogere laag betekent dat het team eerst aan de ontwikkelvoorwaarde op het lagere niveau moet gaan voldoen door één of beide complementaire kwaliteiten meer te ontwikkelen. 

 Even voorstellen: Ir. Monique Dankers- van der Spek

"‘Wie synergie eenmaal een keer heeft meegemaakt, is een beetje verliefd. Dat verlangen wek ik om lerende organisaties geboren te laten worden’.

Monique is adviseur, trainer, coach en interim-manager bij Yessence Training en Advies. Zij begeleidt Resultaat Verantwoordelijke Teams en Lerende Organisaties. Ook geeft zij lezingen en workshops over de Flowspiraal, de natuurlijke weg waarlangs mensen, teams en organisaties zich ontwikkelen.

Monique schreef de boeken 'Elk Probleem Draagt Een Geschenk In Zich’ ('93); ‘Communicatie en Teamwork in de Lerende Organisatie’ (’00), de driedelige serie Studieloopbaanontwikkeling (’06 – ’09) en Samenwerken in Organisaties (’10). Verder verschenen van haar een aantal artikelen waaronder ‘Zelfverantwoordelijke teams, een zegen of ramp? in Management Tools (’09) en ‘Krachten sparen bii organisatieontwikkeling’ in Management Executive (’09). Sinds september 2010 schrijft ze tweewekelijkse expertblogs voor www.hrbase.nl over organisatieontwikkeling.

Samenwerken in organiaties Monique Dankers-van der Spek

Communicatie en teamwork in de lerende organisatie Monique Dankers -van der Spek

Studieloopbaan-ontwikkeling Monique Dankers -van der Spek

Studieloopbaan-ontwikkeling Monique Dankers -van der Spek

Study Path Development Monique Dankers -van der Spek

artikelen van auteur:
De Flowspiraal: een nieuwe visie op teamontwikkeling
Een nieuwe visie op competentieontwikkeling

bron: www.menscentraal.nl