Tweet

26 april 2011
dromen & procesgerichte
toekomstprojecties

De keerzijde van dromen
van je ideale wereld,
je talenten en je sterktes

procesgerichte toekomstprojecties

Gwenda Schlundt Bodien

oplossingsgerichte coach, trainer, adviseur en interim-manager,
oprichter van het Bureau voor Oplossingsgericht Werken
en medeoprichter van NOAM

Wat is jouw droom? Wat is jouw ideale toekomst? Wat zijn jouw talenten? Beantwoord deze vragen en je hebt de sleutel in handen van jouw geluk. Zo zou de nieuwe positieve psychologiestroming uitgelegd kunnen worden. Maar zijn deze vragen echt zo goed als ze lijken? En leidt de beantwoording ervan inderdaad tot het bereiken van dat geluk?

Natuurlijk is het prachtig dat psychologen, adviseurs en managers tegenwoordig veel meer aandacht schenken aan het positieve. Een welkome verschuiving, na decennia van voornamelijk denken in problemen, probleemoorzaken en -diagnoses, belemmeringen en zwaktes. De oplossingsgerichte veranderbenadering is een voorbeeld van een dergelijke verschuiving naar het positieve. Deze veranderbenadering vraagt naar positieve doelen, naar wat er al goed lukt, naar successen en naar ideeën voor kleine stapjes voorwaarts.

Toch is er een keerzijde van vragen naar dromen, ideale toekomst, sterktes en talenten. Wat die is?

Keerzijde van de vragen: Wat is je droom? Wat is je ideale toekomst? 

Onbedoeld kunnen fantaseren en dromen over ideale situaties ertoe leiden dat mensen minder in beweging komen in plaats van meer. Vaak zeggen managers: "We weten wel wat onze droom is, maar in de praktijk komt het niet van de grond."

Wetenschappelijk onderzoek kan hier een licht op werpen. Bijvoorbeeld het onderzoek van Gabrielle Oettingen en Meike Hagenah, getiteld “Fantasies and competence”. Uit dit onderzoek blijkt dat het fantaseren over een ideale toekomst, een droomtoekomst, kan leiden tot inertie en het juist niet bereiken van je doel. De onderzoekers hebben dat, onder andere, als volgt onderzocht.

Twee groepen patiënten moesten een heupoperatie ondergaan. De ene groep kreeg de dag voor de operatie een vragenlijst die hun verwachting over hun herstel en mobiliteit na de operatie inschatte (hun verwachte competentieniveau oftewel ‘competence expectation’). Zij beantwoordden vragen over hun verwachting, zoals “ Hoe waarschijnlijk denk je dat het is dat je twee weken na de operatie een korte wandeling kunt maken zonder stok?” Deze vragen leidden tot een beschrijving van een verwachte realistische gewenste toestand. De andere groep kreeg een fantasieopdracht. Zij moesten fantaseren over hun mobiliteit en herstel, wat leidde tot een beschrijving van “ideale toestanden”. De patiënten zagen zichzelf weer vlotjes rondlopen, zonder stok en zonder moeite.

Wat bleek? De patiënten die hadden gefantaseerd over een ideale genezing, genazen minder goed dan de patiënten die hun realistische verwachting over hun genezing hadden verwoord. Degenen die fantaseerden over hun fysieke competentie bleken zowel een ideaal plaatje te hebben gemaakt qua resultaat (heel mobiel) als qua proces (weinig moeite om weer mobiel te worden). Deze fantasieën leidden tot een lager objectief competentieniveau in de praktijk (ze waren beduidend minder mobiel dan de eerste groep). Het fantaseren over een droomgenezing vormde een belemmering voor de motivatie, men leverde minder inspanning in plaats van meer.

Keerzijde van de vragen: Wat zijn je sterktes? Wat zijn je talenten? 

Er zijn drie redenen om voorzichtig te zijn met vragen die focussen op sterktes en talenten.

Ten eerste impliceren deze vragen dat sterktes en talenten losstaan van de context waarin ze zich voordoen. Maar een sterkte in de ene context kan een zwakte zijn in een andere context. De sterktebenadering moedigt je aan om je sterktes te vinden en uit te bouwen. Doe waar je goed in bent, dan hoef je minder om je zwaktes te denken. Dan heb je meer plezier en flow en ben je succesvoller. Is dit inderdaad een goede redenering? Eichinger, Dai en King Tyii Tang van Korn-Ferry deden onderzoek waarbij deze vraag centraal stond. In hun onderzoek betrokken ze competentie assessments van 1857 managers. Ze stelden zich allereerst de vraag: hoeveel van deze managers hebben inderdaad voldoende sterktes om een succesvolle carrière op te bouwen? (daarvoor zijn 5 tot 7 sterktes nodig). Ze vergeleken daarbij de sterktes van de managers ten opzichte van elkaar. Want om met je 5 sterktes een succesvolle carrière op te kunnen bouwen, moeten jouw vijf sterktes beter zijn dan gemiddeld, anders kun je niet concurreren met anderen.

Een sterkte is pas een sterkte als je er duidelijk sterker in bent dan gemiddeld. Dit noemen de onderzoekers competitive strenghts. Wat bleek? Van de 1857 mensen wier sterktes waren onderzocht, had 38,8% 5 of meer sterktes (op het 90ste percentiel). Een indrukwekkende 26,2% had geen enkele competitive strength. Dus slechts voor 38,8% van de managers zou het inderdaad voldoende zijn voor een succesvolle carrière om alleen de al aanwezige sterktes te benutten. Als je als manager je carrière wilt baseren op je sterktes, moet je ervoor zorgen dat jouw sterktes eruit springen ten opzichte van anderen, en dat is slechts aan een minderheid gegund.

Korn Ferry ging nog een stap verder en stelde een tweede belangrijke onderzoeksvraag. Zijn de sterktes die mensen hebben ook relevant voor de context waarin ze functioneren? Het moeten sterktes zijn die daadwerkelijk een verschil maken in de context van je werk. Het moeten sterktes zijn die belangrijk zijn voor je vak. Dit noemen de onderzoekers ‘aligned strenghts’. Wat blijkt? Slechts 3,3% van de managers had 5 aligned strenghts. 66% had geen enkele aligned strength! Dus slechts weinig mensen hadden 5 sterktes die concurrerend zijn, slechts weinig mensen hadden 5 sterktes die ertoe doen in hun context en slechts weinig mensen konden een succesvolle carrière opbouwen wanneer ze alleen hun sterktes benutten. Dat bracht de onderzoekers tot conclusie dat voor de meeste mensen geldt dat ze voor een succesvolle carrière telkens nieuwe sterktes moeten opbouwen en moeten werken aan hun zwaktes. 

De tweede aarzeling heeft te maken met de stelligheid waarmee men aanneemt dat het inzetten van je sterktes de weg is naar geluk. Daar kun je je vraagtekens bij zetten. Denk bijvoorbeeld eens terug aan iets dat je hebt geleerd in je leven, aan iets waarin je beter bent geworden. Geeft het niet net zoveel, zo niet meer, geluk om iets nu wel te kunnen dat je eerst niet kon? Geoff Colvin vertelt ons dat echte topprestaties voortkomen uit langdurig en gericht oefenen (deliberate practice). Dat gericht oefenen draait ook om het voortdurend opnieuw proberen van wat nog niet goed lukt. Dat lijkt niet inherent plezierig. Maar de toppresteerders die hij aanhaalt in zijn boek “talent is overrated”,  geven juist aan dat zij de voortdurende “ drill”  van het trainen juist wel fijn vinden. Colvin relateert het aan intrinsieke motivatie. Als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, ontstaat er een innerlijke drive om beter te worden in wat je doet. Inclusief het verbeteren van je fouten. Dat impliceert dat werken aan wat je nog niet zo goed kunt, ook kan leiden tot geluk en voldoening. En dat het eenzijdig is om je alleen te focussen op je talenten en je sterktes.

De derde aarzeling is dat het denken in talenten en sterktes die “bij jou horen” het ontstaan van een zogenaamde ‘fixed mindset’ aanmoedigt. Carol Dweck heeft de effecten van het hebben van een bepaalde mindset onderzocht en beschreven. Een fixed mindset wil zeggen dat iemand denkt dat zijn sterktes, zwaktes, intelligentie, persoonlijkheid vastliggende eigenschappen zijn waaraan hij weinig kan veranderen. Op een fixed manier kijken naar je sterktes, blijkt regelmatig te leiden tot het ontstaan van faalangst en minder succesvol zijn. Op een fixed manier kijken naar je zwaktes leidt ertoe dat je geen inspanning meer verricht om beter te worden, want eenmaal een dubbeltje word je toch nooit een kwartje. Mensen met een growth mindset, daarentegen, kijken naar hun sterktes, zwaktes, intelligentie en persoonlijkheid als ontwikkelbaar. Het blijkt dat het hebben van de overtuiging dat je beter kunt worden in iets, het beste uitgangspunt vormt om ook daadwerkelijk beter te worden. Mensen met een dergelijke groeimindset blijken hun doelen beter te bereiken en succesvoller te zijn. En daar worden mensen over het algemeen ook gelukkig van.

Een alternatief: procesgerichte toekomstprojecties

Vragen naar dromen, ideale toekomsten en talenten kan dus leiden tot inertie en het minder bereiken van je doelen. Een alternatief voor deze vragen zou je ‘procesgerichte toekomstprojecties’ kunnen noemen. Hier zijn enkele voorbeelden van procesgerichte toekomstprojectievragen:

Stel je voor het is een jaar later en je bent tevreden over wat je hebt bereikt. Wat heb je dan bereikt? Wat gaat er dan beter? Wat levert je dat dan op? Hoe heb je dat dan voor elkaar gekregen? Waaraan kon je merken dat je op de goede weg was? Wat konden anderen merken dat jij deed dat goed werkte? Hoe ben je dan omgegaan met tegenslagen, zodat je nu zo tevreden kunt zijn?

De beantwoording van dit soort vragen leidt tot positieve gedragsbeschrijvingen in de gewenste toekomst. Als mensen hun eigen positieve gedrag tot in detail kunnen beschrijven, dan is positieve verandering al aan het beginnen. Het blijkt namelijk dat mensen op dat moment al bezig zijn om hun eigen positieve gedrag in de gewenste toekomst voor te bereiden, zowel fysiek als cognitief als emotioneel.  

Positieve veranderbenaderingen vormen een verrijking van de praktijk van coaching en management. Maar het stellen van de goede vragen is essentieel om mensen echt vooruit te helpen. Procesgerichte toekomstprojectievragen lijken hiervoor meer geschikt dan vragen naar ideale situaties en sterktes.  

Literatuur:

Oplossingsgericht werken in HRM, Schlundt Bodien mmv Visser, uitgeverij Nelissen

Doen wat werkt, Visser mmv Schlundt Bodien, Van Duuren management

Oplossingsgericht aan de slag, Schlundt Bodien, Visser, Crystallise books

Mindset, the new psychology of success, Dweck, Radom House.

Self theories, Their Role in Motivation, Personality, and Development, Carol Dweck, Taylor & Francis

The perils of accentuating the positive, onder redactie van Kaiser, Hogan Press

Handbook of competence and motivation, onder redactie van Elliot en Dweck, Guilford Press

Supporting Clients´ Solution Building Process by Subtly Eliciting Positive Behaviour

Descriptions and Expectations of Beneficial Change , Visser en Schlundt Bodien, artikel in interaction 

Talent is overrated, Geoff Colvin, Portfolio

Intelligence and how to get it, Nisbett, Norton & Company 

gerelateerde onderwerpen:
De oplossingsgerichte HR-professional
oplossingsgericht denken

Even voorstellen: Gwenda Schlundt Bodien

Gwenda Schlundt Bodien is oplossingsgerichte coach, trainer, adviseur en interim-manager, oprichter van het Bureau voor Oplossingsgericht Werken en medeoprichter van NOAM, het Netwerk voor Oplossingsgericht Adviseren en Managen. Dit netwerk is het Nederlandstalige netwerk van oplossingsgericht werkenden in organisaties en bestaat uit circa 2600 leden.

Gedurende haar studie Personeelwetenschappen en loopbaan heeft zij zich verdiept in (internationaal) human resources management en zij woont en werkt in Nederland en Groot-Brittannië. Zij geeft in beide landen trainingen in oplossingsgericht werken, in oplossingsgericht management en in oplossingsgericht coachen en werkt in beide landen als conflictbemiddelaar, coach en adviseur.

Zij heeft de boeken Personeelsbeleid, heden en morgen en Succesgericht HRM geschreven en bijgedragen aan Doen wat Werkt en is medeauteur van Paden naar Oplossingen, en heeft vele artikelen over human resources management en oplossingsgericht werken geschreven. Op haar websites (www.oplossingsgerichtwerken.com en www.solutionsfocusedwork.com) en weblog (www.oplossingsgerichtwerken.blogspot.com) zijn vele cases, artikelen en tips te vinden over oplossingsgericht werken.

Paden naar oplossingen  Coert Visser  Gwenda Schlundt Bodien	Oplossingsgericht aan de slag Gwenda Schlundt Bodien  Coert Visser	Oplossingsgericht werken in HRM Gwenda Schlundt Bodien
Doen wat werkt   Coert Visser	Personeelsbeleid heden en morgen N.H.M. Dekker  Gwenda Schlundt Bodien

E:  Gwenda Schlundt Bodien
S: www.oplossingsgerichtwerken.com 

---

artikelen van auteur:
De oplossingsgerichte HR-professional
oplossingsgericht denken
De keerzijde van dromen van je ideale wereld, je talenten en je sterktes 

bron: www.menscentraal.nl