20 januari 2009
HR invulling & crisis

De kredietcrisis vraagt om
een andere HR invulling

HR moet er kritischer voor gaan
liggen in de nieuwe benadering

Peter van den Boom

 zelfstandig adviseur bij Boom Training & Consultancy

Daarna ging het shareholder model overheersen en werden andere belangengroepen naar de zijkant van het speelveld verwezen. Het is zo keurig geformuleerd, shareholder driven, maar steeds meer blijkt dat het staat voor drie G’s: groot geld graaien. Opmerkelijk dat zoiets kon gebeuren. Raden van toezicht hebben zitten slapen; te weinig affiniteit met het primaire proces en de cultuur van de organisatie. Maar ook in de organisatie hebben mensen het laten gebeuren – ook HR mensen. Is er dan een andere, nieuwe benadering voor HRM?

Hebzucht

Hebzucht, graaizucht en pronkzucht worden meestal in toom gehouden door eerzucht. De veelvraat wil tenslotte ook aanzien vanuit zijn omgeving. Opmerkelijk dat sommige directieleden dan hun gang konden gaan. Zij waren kennelijk te veel losgeraakt van hun werkomgeving. Aanzien in de organisatie deerden deze veelverdieners niets meer. De organisatiecultuur moet gewoon in lijn worden gebracht met de strategische koers.

De cultuur wordt daarmee een instrument dat je voor eigen verdienste richt om de bonussen te vergroten. Het vergroten van de marktpositie door middel van concurrentie is vervangen door het snelle overnemen van andere organisaties. Ook in de zorgsector wordt steeds meer groot verdiend maar volgens toezicht houdende organen laat de kwaliteit en effectiviteit van de bedrijfsvoering nog veel te wensen over, juist door slecht functionerende directieteams.

Nieuwe CEO’s geven na korte tijd hun boodschap af: herijking van de strategie en een cultuuromslag als gevolg. Kennelijk was het in al die organisaties daarvoor een puinhoop. Maar het nieuwe strategische plan vertegenwoordigt eigenlijk een schijnwereld; een mooie babbel om bij de raad van toezicht een flink salaris, een hoge bonus en een vertrekpremie (bij voorbaat!) af te dwingen. Dat valt gemakkelijk te bekostigen want de beurswaarde zal tot in de hemel reiken, voorspelt de nieuwe topbestuurder.

HR lippendienst

HR laat het allemaal gebeuren want HR beleid en praktijken moeten de strategie mogelijk maken. Deze verticale afstemmingsgedachte is ongeveer 25 jaar geleden overgewaaid uit de VS waar geld de enige dominante waarde is. Andere kernwaarden en belangen zijn naar de achtergrond gedreven: maatschappelijk verantwoorde bedrijfvoering en mens centraal. Alles in het gelid voor het realiseren van de strategische koers.

In wiens belang? Assortimenten worden smaller, kwaliteit in dienstverlening loopt terug, innovatief vermogen is laag en ontwikkelingsmogelijkheden voor het personeel zijn alleen mogelijk als het budget het toelaat. Uiteindelijk komt het er op neer dat de grootverdieners er het meeste op vooruit gaan. De beloningskloof tussen directie en de mensen op de werkvloer die kwaliteit en effectiviteit genereren wordt steeds groter. En tegelijk krijgt HR de opdracht iets te doen om de loyaliteit en het elan te vergroten…

Nieuwe benadering: de krachtbron 

Natuurlijk zal de systeemcrisis in de financiële wereld gevolgen hebben. Toezicht op banken neemt toe, globalisering krijgt een andere invulling, er komt meer transparantie over maatschappelijk verantwoord ondernemen en commissarissen komen niet meer uit het old boys network maar moeten affiniteit hebben met de organisatiecultuur en het primaire proces.

Ook de organisatiewereld zelf zal veranderen en daar ligt voor HR een taak. Uitgangspunt zullen niet meer de strategische omslagen bij de komst van iedere nieuwe topbestuurder zijn maar de krachtbron die iedere organisatie in de loop van haar historie heeft ontwikkeld. Een organisatie heeft een krachtbron waaruit producten voortkomen en zij een profiel toont in de afzet- en arbeidsmarkt. Die krachtbron is de basis in een organisatiecultuur; het is het voedend vermogen voor de dagelijkse praktijken en maakt de organisatie uniek en herkenbaar. Een krachtbron ontwikkelt zich omdat mensen effecten ervaren van de investering van hun energie in product- en marktontwikkeling.

Beleidsdocumenten presenteren kernwaarden waar de organisatie voor heeft gestaan én voor zal blijven staan. Niet een opgeplakte waarde van een nieuwe bestuurder maar de in de loop van de tijd voortgebrachte waarden. Die krachtbron geeft energie en is herkenbaar in producten, processen en de zorg voor kwaliteit, dienstverlening en omgang. Ook komt de krachtbron tot uiting in de waardering voor personeel, de ontwikkeling van het zelfsturend en lerend vermogen en in de maatschappelijke positionering.

Een organisatie behoort zich niet af te sluiten van haar omgeving en alleen maar voor winst te gaan. Het moet ook een bijdrage te leveren aan een betere leefwereld. Daar past de uitholling van het wereldwijde financiële systeem niet bij. Managementgedrag dat alleen gericht is op winst en aandeelhouderswaarde is alleen een krachtbron voor de subculturele laag topmanagers. 

vervolg van artikel:

<< Previous    [1]  2    Next >>