- vervolg -
De kredietcrisis vraagt om
een andere HR invulling

HR moet er kritischer voor gaan
liggen in de nieuwe benadering

Peter van den Boom

 zelfstandig adviseur bij Boom Training & Consultancy

Boeken

Kleefstof van de Menselijke Maat Peter van den Boom, Rob Vinke Touwtrekken om organisatiecultuur Peter van den Boom Succesvol veranderen  Guido Cuyvers Integrale organisatie-ontwikkeling Jaap Boonstra Vat op vitaliteit Matthijs Vermoolen John Scholtz .

boeken >> links >>

Een krachtbron en de daaruit voortkomende kernwaarden kunnen verouderen. De energetische processen in de organisatie sluiten dan niet meer aan bij de eisen van ‘time tot make and time to market’. De opdracht voor een nieuwe bestuurder is niet de exclusieve krachtbron te vernietigen en er even iets anders voor in de plaats te zetten. Er komt een topmanager die in staat is dát te geven wat de organisatie nodig heeft. Van de krachtbron en kernwaarden blijft hij af. Hij moet affiniteit hebben met die kernwaarden en de organisatie voeden met nieuwe elementen om de processen van innovatie, productie, dienstverlening, waardering en maatschappelijke betrokkenheid verder te ontwikkelen.

De topbestuurder kan zich niet buiten de cultuur plaatsen; hij is er deel van en zorgt ervoor dat de organisatie zich verder ontwikkelt. Zo vernietigt in een zorginstelling een nieuwe bestuurder niet de kernwaarde van iets betekenen voor een zorgvragende medemens; hij koestert die waarde. En in een bank is vertrouwen een heilige kernwaarde die in elke handeling tot uiting moet komen. Daar past toch niet het gedrag van enkele bankdirecteuren van de afgelopen maanden bij? Vertrouwen moet zo voelbaar zijn voor een klant dat het geen onderwerp is – het is er en dat is toch logisch! Dat kan alleen als een dergelijke kernwaarde echt is en voortkomt uit een haar unieke krachtbron. Een dergelijke waarde past bij die organisatie, wordt intern naar elkaar geleefd en is dus ook een natuurlijke resultante in de omgang met klanten.

Partnerschap CEO en HR

Een CEO kan een krachtbron onmogelijk alleen onderhouden. Organisatieontwikkeling is een kwestie van partnerschap. Samen met anderen onderhoudt hij de krachtbron, beschermt de waarden en zorgt ervoor dat de organisatie-energie de juiste richting op stroomt. Dat betekent in veel gevallen overbodige (bureaucratische) barrières slopen. Elke organisatie bevat diepverankerde kernwaarden maar ze worden vaak met de komst van een nieuwe CEO of onder druk van activistische aandeelhouders als obsoleet afgeserveerd. Het hart wordt dan uit de organisatie weg gesneden! Op grond van die krachtbron en kernwaarden trok de organisatie in het verleden klanten en personeel aan. Beide groepen voelen zich toch niet aangetrokken door rendementswaarde en beurswaarde?

Kernwaarden voeden de mix van organisatiecompetenties van een organisatie. Dat is de unieke en dus onderscheidende energetische combinatie van producten, menselijke bekwaamheden, processen en maatschappelijk bewustzijn. Zonder de krachtbron en de daaruit voortkomende kernwaarden zijn die organisatiecompetenties leeg, inwisselbaar en niet eigen aan een organisatie. En zonder die organisatiecompetenties tonen kernwaarden zich niet en worden zij niet geoperationaliseerd. Alleen wie deze uniciteit in een specifieke organisatie doorziet mag als bestuurder daar verdere ontwikkeling aan geven. In de nieuwe benadering ligt het goud voor hem klaar: krachtbron, kernwaarden en kerncompetenties. Zijn opdracht: poets het “goud” zodat het past bij actuele eisen.

Reflectieve HR interventies

Vroeger had P&O aandacht voor belangentegenstellingen: organisatieleiding en medewerkers. De P&O adviseur schipperde. Binnen het huidige HR denken sluit de HR adviseur aan op strategische beleid; leidinggevenden zijn verantwoordelijk. HR heeft geen twee petten meer, maar hoe zit het met schone handen? Binnen de moderne HRM benaderingen overheerst het harmonie denken. Uitgangspunt is de gelijke gerichtheid van management en medewerkers bij een duidelijke koers: met zijn allen gaan we voor winst en aandeelhouderswaarde. Dat is de illusie van de schone schijn. HR heeft het laten gebeuren: enorme inkomens- en statuskloven, de ene poging om een cultuuromslag te realiseren is nog niet voorbij of de volgende dient zich weer aan. HR heeft zich teveel gericht op het bijstellen van het instrumentarium.

De kritische HR positie

HR moet een veel kritischer positie innemen, zodat de belangen van klanten, medewerkers en van de totale organisatie niet uit het oog worden verloren. In de afgelopen jaren had HR onder andere de rol van strategische (of business) partner. Houden zó maar wel anders invullen. Mede door een te volgzame opstelling van HR zijn managers te weinig gespiegeld zodat zij niet reflecteerden op hun eigen handelen. Zij konden hun gang gaan en bekommerden zich niet over acceptatie uit hun directe omgeving. Het testerongehalte werd wel erg hoog in de bedrijfsvoering.

De belangrijkste karakteristiek van mens zijn heeft zich te weinig heeft ontwikkeld: reflecteren op het eigen handelen en de impact daarvan op anderen. Met de bekwaamheid om te reflecteren onderscheidt volgens Herder (achttiende-eeuwse filosoof) de mens zich van een dier. Sommigen moeten nog herinnerd worden aan deze unieke eigenschap. De schijnverlokkingen van het HRM harmoniemodel hebben het kritische vermogen van de organisatie gedempt. Een organisatiecultuur behoudt haar vitaliteit door de diversiteit tot uiting te laten komen in het debat. HR heeft een belangrijke taak om het kritisch reflectieve vermogen van de organisatie te vergroten.

Kritische HR reflectief op elk niveau

Op elk management niveau kunnen HR adviseurs een reflectieve rol vervullen: bijvoorbeeld bij beloningen, organisatie ethiek, zingeving in werk en afslankingen. Zeker waar het gaat om het koesteren van de organisatiekrachtbron en de waarden. Als kernwaarden door management gedrag onder druk komen, zet een HR adviseur aan tot reflecteren. De HR adviseur laat zich zien als een afdelingshoofd alleen winstbijdrage centraal stelt. Er is ook nog zo iets als humaniteit met het menselijke als maat der dingen. Menselijke maat geldt de mensen in de organisatie en er buiten gezien de maatschappelijke betrokkenheid.

En de HR adviseur in het managementteam? Je kunt het niet over je HR kant laten gaan wat er gebeurd is bij sommige banken die niet hun humane en maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben getoond. Deze directies hebben voor zichzelf een ongelimiteerde en schaamteloze vrijheid geclaimd. Dit vraagt om een stevige spiegeling. Hoe kan dat met directies in banken die roekeloos te werk zijn gegaan alleen voor eigen bate? Een debatplaats (Van den Boom, 2007) organiseren waar zij open en eerlijk hun fouten toegeven en spijt betuigen voor hun daden die zulke diepe gevolgen hebben voor medewerkers, klanten, de organisatie en de samenleving. HR experts kunnen een dergelijk proces leiden. Het uiteindelijke doel is verder gaan als beschaafde instelling.

Krachtbron, waarden en strategie

Er is nog een reflectieve opgave voor HR. De rol van strategisch partner vooral richten op het laten ontstaan van eenheid in krachtbron, waarden en strategische bijstellingen in energetische stromen. Deze consistentie creëert duidelijkheid in de organisatie en voor klanten. Ook organisatieverandering wordt beter begrepen binnen deze drie-eenheid. Een cultuur moet niet per se transformeren; zij heeft nieuwe elementen nodig om op basis van bestaande waarden te overleven in een dynamische context (ook een individu leert een ander gedragsrepertoire zonder dat we hem gaan transformeren). Een organisatie wordt vitaler als mensen die er werken (dus ook managers) achterwaarts de organisatiehistoriciteit met de krachtbron en kernwaarden verstaan en die voorwaarts in steeds veranderende omstandigheden operationaliseren. HR kan in deze benadering een sleutelrol vervullen.

vergelijkbare onderwerpen:
persoonlijke of organisatieontwikkeling
waarom organisatieveranderingen slagen of falen
van personeelsbeleid naar personeelsmarketing
helft verzuimers ziek door ziekmakende leidinggevenden

Drs. Peter van den Boom is senior organisatieadviseur, interim-manager bij Boom Training en Consultancy, docent HR-strateeg aan de Universiteit van Groningen/AOG-SoM en verandermanagement aan de Universiteit van Groningen/AOG-Som en UMBS, Maastricht. 

In zijn boek Touwtrekken om Organisatiecultuur (WEKA, 2007) zien we dat het management cultuur wil bezitten als instrument om strategische doelen te realiseren. Medewerkers hebben cultuur nodig als werkbestaan met mogelijkheden voor inspirerende contacten en persoonlijke ontwikkeling. Touwtrekken dus. De studie-achtergrond van Peter: marketing, personeel & arbeid, sociaal-culturele wetenschappen en filosofie. (Internationale) werkervaring in marketing, HRD en consultancy.
 

Kleefstof van de Menselijke Maat Peter van den Boom, Rob Vinke

Touwtrekken om organisatiecultuur Peter van den Boom

artikelen van auteur:
Een schreeuw om de menselijke maat
Heden ten graven geschopt - Organon, Oss
Wat de mens tot mens maakt – ook in organisaties
Bonusarmoede en professietrots
Ontwikkelen intelligente organisatiecultuur
De kredietcrisis vraagt om een andere HR invulling
Partnerschap om in te spelen op turbulentie

bron:  www.menscentraal.nl