Tweet

31 januari 2011
betrokkenheid en Cubrix

De professionele netwerkorganisatie
en het betrokkenheidsparadigma

Marcel van Marrewijk

directeur van Research to Improve
en auteur van de Cubrix

Paradigma’s

De ontwikkeling van mens, organisatie en samenleving kunnen worden getypeerd aan de hand van drie opeenvolgende paradigma’s. Het meest traditionele is het autoriteitsparadigma. De macht wordt hier voortdurend betwist en beproefd.

De eerste organisatievormen zijn gericht op het verkrijgen, het vertonen en het behouden van macht. Wie mag het zeggen? Wie bepaald uiteindelijk de richting? Wie representeert de macht en welke positie neem men in in de rangorde?

Het tweede paradigma is gericht op beheersing, op controle en handhaving van de stabiliteit. De macht is ingekapseld in de top van de hiërarchie.  Het beheersingsparadigma omvat autoriteit: macht wordt ingezet om de beheersing te perfectioneren. In de top van organisaties wordt nagedacht. Daar worden de doelstellingen, het beleid en de richtlijnen bepaald. Van daaruit worden de taken, budgetten en verantwoordelijkheden gecascadeerd naar lagere niveaus.

Vanuit de beheers- en controlestructuren ontstaat een informatiestroom van operationele en financiële gegevens terug naar de top. We herkennen hierin de bureaucratische organisatie. De ondernemende organisatie kent meer vrijheden en is meer ingericht op effectiviteit en presteren, maar blijft in essentie een beheersorganisatie, waarin medewerkers nog altijd resources zijn en klanten het koperspubliek.

Het beheersingsparadigma heeft het moeilijk met de complexiteit van de 21ste eeuw: haar methoden werken steeds vaker averechts. De dynamiek van de geglobaliseerde markt vergt flexibiliteit en veerkracht die de rigide hiërarchische structuren niet kunnen bieden: er is meer regelvermogen nodig op decentraal niveau.
Beheer – zonder “s” - blijft essentieel.

Het fundament van een organisatie behoort gezond en vitaal te zijn. De autoriteit, besluitvaardigheid, de bedrijfskundige checks & balances en het adequaat uitvoeren van primaire activiteiten vereisen onverdeelde aandacht, maar de uitvoering ervan behoort aan te sluiten op de omvattende, meest uitdagende en meest kwetsbare organisatievormen van het betrokkenheidsparadigma. De bedrijfsvoering wordt niet langer functioneel aangestuurd, maar – zoals boven genoemd – gekanteld naar het belang van de stakeholders. De mensen IN de organisatie zijn gericht op het toevoegen van waarde voor de stakeholders BUITEN de organisaties.

De (empathische) verbinding is daarbij essentieel: zowel in de directe dienstverlening met klanten, als in het samen werken en samen leren tussen professionals, de relaties met toeleveranciers, keten partners et cetera. Zingeving en werkbeleving - voor wie doe je wat - nemen in belang toe.
 
De Cubrix

In mijn zoektocht naar een nieuw geïntegreerd en omvattend raamwerk heb ik uiteindelijke een next generation (stakeholder) framework ontwikkeld, dat ik de Cubrix  genoemd heb. Het raamwerk is gebaseerd op de zeven waardesystemen – ontwikkelniveaus ‐ van Spiral Dynamics en de zeven ontwikkelpaden van het Global Excellence Model (GEM). De Cubrix biedt een adequaat antwoord op de complexiteit en onderstroom van maatschappij en organisatie en het helpt leidinggevenden en professionals bij organisatieontwikkeling en performance verbetering.

Uit de structuur en het gedachtegoed van de Cubrix heb ik onder meer zeven waardegedreven organisatievormen afgeleid die samen elke organisatiecontext en managementsituatie omvatten. Het is essentieel te herkennen dat de complexiteit van een omgeving een organisatie uitdaagt aan te sluiten. Zodoende is een reeks organisatievormen ontstaan die in toenemende mate beter in staat zijn complexiteit adequaat te verwerken. De drie eerder genoemde paradigma’s typeren deze reeks. Twee ideaaltypische organisatievormen sluiten aan op het betrokkenheidsparadigma waarin de mens centraal staat. Ik vat ze kort samen:

De professionele organisatie

De professionele organisatie is een gemeenschap van mensen die streeft naar het faciliteren van de behoeften en belangen van alle relevante stakeholders door het proces van organiseren. Door afstemming, dialoog en draagvlakvorming met alle belanghebbenden wordt kennis en ervaring uitgewisseld die een nieuwe bron van groei biedt en toegevoegde waarde levert aan alle stakeholders. Goed Werkgeverschap bindt en boeit de professionals en dienend leiders ondersteunen de individuele en professionele ontwikkeling van medewerkers.

De Professionele Organisatie is gebaseerd op het groene waardesysteem (Graves, Spiral Dynamics, 1996). Mensen die denken en handelen vanuit dit waardesysteem streven naar solidariteit met de kansarmen, naar harmonie en balans, en naar een liefdevolle betrokkenheid bij mens en maatschappij. Bevrijd van de dogma’s en de begeerte naar status en materiële welvaart, ervaren mensen met een dominant groen waardesysteem een herboren gemeenschapszin, waarin iedereen uniek mag zijn en gelijkwaardig is, waarin iedereen gehoord moet worden en bijdraagt aan een gezamenlijk te nemen besluit. Mensen in dit system zijn in staat zichzelf en andere op gevoelsniveau te verkennen en ontwikkelen het vermogen tot empathie, waardoor zij zich ook op gevoelsniveau tot de medemens kunnen verhouden. Zij worden graag als vriendelijk gezien en stellen zich tolerant, conflict mijdend en anti–autoritair op.

In de professionele organisatie is het organisatieproces een op zichzelf staand doel, waarin de mensen samen betekenis geven en vorm en inhoud vaststellen. De waarheid is namelijk niet langer een absoluut, objectief begrip, maar afhankelijk van de context en de belangen van de direct betrokkenen. In de wetenschapsfilosofie heet deze benadering sociaal constructionisme. De waarnemingen van de werkelijkheid zijn gekleurd door ieders beelden, ervaringen, relaties en cultuur. Mensen met een dominant groene waardesysteem construeren als het ware hun eigen werkelijkheid en op basis van die constructie handelen zij. Dit vergt de directe betrokkenheid van alle deelnemers. De uitsluiting van enkele zou de immers de werkelijkheid van allen geweld aandoen.

In het groene waardesysteem ben je eerst mens, daarna professional, maar nooit een resource. Peter Drucker merkte reeds in 1952 op ‘when hiring a worker, one gets a whole man’. Juist deze menselijk eigenschappen geven professionals het vermogen tot empathie en de kunde en behoefte tot het voeren van een dialoog. Dit geeft een ongekende stimulans voor het samen werken, samen leren, op elkaar reflecteren, kennis en ervaring delen en onderling afstemmen. Teams presteren daardoor beter. Dat is maar goed ook want de complexiteit van de uitdaging die deze organisatievorm noodzakelijk maakte vereist dat, ten eerste, mensen zich samen sterk maken en zich verbinden aan een gemeenschappelijk doel en ten tweede dat het talent en de potentie van ieder afzonderlijk mens volledig ontwikkeld wordt. Dwang en competitie krijgen dat niet voor elkaar.

De nieuw verworven communicatieve - empatisch, dialogische - vaardigheden stelt professionals in staat mensen aan zich te binden en adequaat met hen af te stemmen. Zowel de mens achter de klant, als de toeleveranciers, de leiding, collega’s, buurtbewoners en de eigenaren van de productiemiddelen. Zodoende leert de professional de werkelijke behoeften van belanghebbenden kennen die in het bedrijfsproces zo goed mogelijk worden gefaciliteerd.

In het afstemmingsproces kom veel kennis en ervaring vrij die de professionals kunnen omzetten tot performance verbetering, uiteraard niet alleen voor de aandeelhouders in de vorm van financieel rendement, maar ook ten gunste van de andere relevante belanghebbenden. De gemeenschap van professionals is zich bewust van de impact van de organisatie op de samenleving en wenst hiervoor verantwoording te dragen.

De Netwerkorganisatie

De netwerkorganisatie is een al dan niet tijdelijke gemeenschap of coalitie die is geformeerd om een gedeeld doel tot stand te brengen of een gemeenschappelijk vraagstuk op te lossen. Het net/vlechtwerkproces maakt energie, toewijding en creativiteit vrij bij de leden van het netwerk waardoor doorbraken tot stand worden gebracht die niet alleen alle belanghebbenden voordelen biedt, maar die tevens veelal de werkwijzen transformeert naar een meer duurzaam niveau.

Mensen die denken en handelen vanuit het gele waardesysteem streven naar inzicht, begrip en synergie en voorkomen dat hun acties en gedrag een negatieve invloed heeft op andere of het milieu. Zij herkennen dat verandering en ontwikkeling een natuurlijke staat is. Mensen met sterke intrinsieke motivaties, met een krachtige interne kompas, mensen die hun authenticiteit en zingeving als belangrijke ankerpunten hanteren bij het inrichten van hun leven en mensen die leren, ervaren en ontdekken als hun kernactiviteiten zien hebben een open, transparante en flexibele cultuur en structuur nodig.

Zij zijn beter dan ooit in staat om het verleden, heden en toekomst van de wereld te bevatten, zodat zij in deze wereld hun eigen weg kunnen gaan. Zij zijn de eersten die op een verantwoorde wijze met vrijheid en onafhankelijkheid om kunnen gaan. In hun oriëntatie houden zij rekening met de lange termijn en streven daarbij naar duurzaamheid. Zij willen immers niet dat hun activiteiten wie dan ook zou schaden.

De cultuur in dit waardesysteem biedt veel vrijheidsgraden, maar houdt daarin haar leden wel verantwoordelijk voor de commitments die zij zijn aangegaan. De verantwoordelijkheden dienen zo diep mogelijk in een systeem te worden gedelegeerd (subsidiariteit). Een inspirerende, uitdagende missie en visie, een ambitieus baken aan de horizon, is essentieel voor deze cultuur.

Individuen en groepen kiezen nieuwe wegen, enerzijds vanuit positieve overwegingen – bijvoorbeeld het nastreven van geluk – maar ook als gevolg van de dreigingen in de omgeving.

De netwerk organisatie kent pragmatische organisatievormen die complexiteit, onzekerheid en snelle verandering aankunnen. Organisaties worden niet langer ingericht langs de lijnen van macht en functionaliteit, maar ontstaan als spontane coalities die tijdelijk verbinding ervaren op inhoud en afhankelijkheid. Deze coalities zijn veelal multidisciplinair en ontstaan zowel onder medewerkers binnen de eigen organisaties alsmede met professionals van buiten de organisatie. Dit kunnen zelfstandigen zijn, maar ook toeleveranciers, vertegenwoordigers van publieke organisaties en zelfs concurrenten.

Marcel van Marrewijk is directeur van Research to Improve. Daarnaast is hij bestuurslid van of betrokken bij ondermeer de volgende initiatieven Koploperz, het leertraject van Appreciative Inquiry (AI100), Huisacademies, Meesterwerk, Zorg.nu en holistische geneeskunde.

E: Marcel van Marrewijk
S: www.mindz.com/profiles/Marcel_van_Marrewijk

bron: www.menscentraal.nl