17 maart 2009
projectmanagement

De wereld van de opdrachtgever

projectmanagement

Nicoline Mulder

zelfstandig adviseur en oprichter van
Mulder Projectmanagement en auteur
van diverse boeken over projectmanagement

Onlangs koos IPMA Nederland het thema voor de projectmanagement-parade 2009: Softskills. Een diepe zucht ging door de zaal. Alweer? Is er niets originelers? Zijn we daar nu nog niet klaar mee? Net zoals minister Aart Jan de Geus van Sociale Zaken in 2004 trots meldde (op een feestje van een vrouwenbeweging, nota bene) dat het wel klaar was met de emancipatie, heeft iedereen die denkt dat softskills in projectmanagementland alweer een gepasseerd station is, het helaas mis.

Onderzoek door de RU Groningen voor Intermediair (2005) toonde aan dat het in projectmanagement alom gebruikte masculiene leiderschap –sturen op resultaten en efficiency- op zijn retour is qua effectiviteit en –erger- qua populariteit. De ruimte die ontstaat wordt ingenomen door androgyn leiderschap: evenveel aandacht voor mens en relatie als voor tijd en resultaat. Dat is goed nieuws, want dat kunnen zowel mannen als vrouwen. Het verschil tussen mannen en vrouwen zit namelijk niet in hun voorkeur voor leiderschapsstijl maar in de mate van testosteron die zij bezitten.

Hoe meer testosteron, hoe groter het analytisch vermogen. Daar horen woorden bij als faseren, concretie, resultaatgerichtheid en actie. Hoe minder testosteron hoe meer ruimte voor relationeel vermogen. En daar horen woorden bij als empathie, emotie, de beweging op zich en sfeer. Androgyn zit daar mooi tussenin met aandacht voor zowel ‘hard’ als ‘zacht’, aandacht voor mens en resultaat.

softskills in projectmanagement

Het is niet alleen het onderzoek naar populariteit van leiderschapsstijlen dat het onderwerp ‘softskills in projectmanagement’ actueel houdt. Ook trends binnen projectmanagement zelf geven dat aan. De Zweedse onderzoeker Söderlund spreekt als trend over projectecologie. Daarmee bedoelt hij een meer filosofische inslag op projectmanagement. Meer vragen, meer afvragen, meer overdenken dan nadenken.

Leybourne doet al jaren onderzoek naar trends in projectmanagement en zegt dat ‘behavior aspecten’ nu echt van doorslaggevende betekenis voor projectsucces gaan worden. De onderzoeken van Crawford en anderen geven aan dat de trend gaat van het managen van projecten naar het managen met behulp van projecten (‘managing of projects’ naar ‘managing by projects’).

Projecten worden steeds meer het middel om een verandering te managen en zijn niet langer een op zich staand iets. Relaties aangaan en managen met stakeholders, de lijnorganisatie, alle betrokkenen is daarvoor als levensbelang. Al deze wetenschappelijk ontdekte trends wijzen in de richting van meer aandacht voor mens, gedrag, het proces en de beweging. Softskills zijn actueler dan ooit. Dat rechtvaardig aandacht voor zo’n onderwerp. Maar is het echt zo lastig? Zijn softskills zo hard?

Wel voor projectmanagers. Zij zijn opgevoed met termen als ‘meten is weten’, controle is beheersen en beheersen is controle. Harde termen die concreet te meten zijn. Zo zie je wanneer je het goed doet en –belangrijker- wanneer je afwijkt en moet bijsturen. Relaties managen, mensen motiveren, aandacht en vertrouwen kun je echter niet zo makkelijk meten. Dat is veel lastiger, veel harder, zouden de Engelsen zeggen.

opschuiven van masculien naar androgyn

We moeten opschuiven van masculien naar androgyn. Of van feminien naar androgyn. Al is dat laatste niet zo moeilijk. Analytisch vermogen, resultaatgericht werken, besluitvaardigheid en efficiency zijn te leren. Opschuiven van masculien naar androgyn wordt lastiger. Empathie, mensgerichtheid, relationeel vermogen en aandacht voor aandacht. Kun je dat ontwikkelen?

Projectmanagement is van oudsher afkomstig uit de bouwwereld van vlak na de oorlog. Met weinig geld en materialen en in hoog tempo moest er gebouwd worden. Daar werd een concreet omschreven resultaat afgesproken, bouwstoffen aangeleverd en mensen ingepland, een stappenplan gemaakt en een deadline toegezegd. Rest alleen nog het beheersen van al die plannen.

blauwdenken

Het ‘blauwdenken’, zoals De Caluwé dat heeft genoemd, past met zijn resultaatgerichtheid, werken volgens logica en plannen, prima bij het projectmanagement van vroeger. Het grote risico van blauw denken en blauw werken is dat je je zo focust op het stappenplan dat je letterlijk de vraag achter de opdracht uit het oog verliest. Straks past het projectresultaat niet in de bedrijfsvoering, is de opdrachtgever teleurgesteld en blijkt de wereld verandert. De rivier heeft zichzelf iets verbreed waardoor de brug 10 centimeter te kort was. En dat is een ‘waar gebeurd verhaal’!

In de tijd dat project concrete eindresultaten kende (al heette dat toen gewoon het uitvoeren van een opdracht, het woord ‘project’ kwam pas in de jaren 60 echt in de mode) was de blauwe manier van werken een heel effectieve. Nu blijkt echter al jaren op rij dat 70% van de projecten niet op tijd, niet binnen budget of niet volgens de wensen van de opdrachtgever wordt opgeleverd. 70%! Dat betekent dat maar drie van de tien projecten wel succesvol is, volgens de gouden driehoek van tijd, geld en kwaliteit.

De Standish Group doet al jaren onderzoek naar het succes van ICT projecten. Ik voorspel u dat ook de resultaten voor 2010 de lijn voortzetten. Het zal niet veel anders worden. Waarom niet? Omdat wij denken dat je ICT projecten, maar ook veranderprojecten, designprojecten, en alle andere projecten die geen concreet omschreven eindresultaat op ‘dag 1’ kennen, wel kunnen aanpakken met een manier zoals we dat in de jaren ‘50 en ‘60 deden met het bouwen van bruggen en huizen.

De oplossing ligt in de omschrijving: Als het eindresultaat niet duidelijk is, moet je zorgen dat dat duidelijk wordt. Ik zeg niet dat je het concreet moet maken, maar ga het verhelderen. Wat bedoelt je opdrachtgever? Wat ziet hij straks voor ogen? Waar ligt hij wakker van? Waar droomt hij van? Hoe ziet zijn wereld eruit? Verdiep je eens in de wereld van de opdrachtgever. Verdiep je in zijn wensen, dromen, zorgen, belevingen, ervaringen, visioenen.

emotionele bankrekening

Hoe? Zorg dat je bankrekening volgestort is. Zorg voor een positief saldo op de emotionele bankrekening. De emotionele bankrekening (met dank aan goeroe Covey voor de metafoor) is een bankrekening zoals elke andere. Je kunt storten, afhalen, rood staan, reserves opbouwen, je kunt hem aanspreken, ongemerkt laten groeien en plunderen of opheffen. Een opdrachtgever en zijn projectmanager hebben samen een emotionele bankrekening. Je kunt het vermogen op deze rekening laten stijgen door bijvoorbeeld je afspraken na te komen en eerlijk te zijn. Het vertrouwen van de rekeninghouder stijgt daardoor. Als de reserves voldoende zijn, kun je een misstap maken. Deze ‘fout’ compenseer je met de emotionele reserves. Dreigementen, onbeleefdheid en negeren verminderen de reserves, totdat je rood staat. Jouw reputatie is het openingssaldo op de rekening.

De beste manier om een positief saldo op je emotionele bankrekening te houden, is te luisteren zonder oordelen, zonder preken en zonder nieuwsgierigheid óm de nieuwsgierigheid. Gewoon luisteren om te begrijpen. Eerst begrijpen voordat je begrepen wilt worden. Stel vooral veel vragen uit nieuwsgierigheid. Vraag door naar de essentie. Vraag waar zijn hart ligt, zijn energie. Vaag? Zweverig? Prima, want het eindresultaat is ook niet concreet te maken op dit moment. Win zijn vertrouwen.

Vind uit waar hij gevoelig voor is, wat hij belangrijk vindt, welke waarden hij waardeert. ‘Afspraak is afspraak’? Zorg dan dat je nooit, maar dan ook nooit een afspraak vergeet. Is het een procedurefan? Sla dan geen stap over zonder af te vinken. En als je dat zelf niet kunt, omdat jij procedures in je allergie hebt zitten, dan regel je iemand die dat vóór jou doet. Is hij een mensgericht opdrachtgever? Geef dan serieus antwoord op de vraag ‘Hoe gaat het met je?’. Is hij meer van de actie en inhoud? Zeg dan niet meer dan een beleefd ‘goed’ en kom ter zake.

vervolg van artikel:

<< Previous    [1]  2    Next >>