Tweet

28 maart 2011
delta 5 & organisatieleervermogen

delta 5
Versterk uw organisatieleervermogen,
creëer en verduurzaam succes

Ongeschreven regels als de sleutel
tot een lerende organisatie
 

Theo Taute interviewt Johan Boudewijns

resp. researcher en adviseur en mede-oprichter BR-Groep

Boeken

Delta 5: versterk uw organisatie-leervermogen, creeer en verduurzaam succes Johan Boudewijns  Alice in Organisatieland Johan Boudewijns  De ongeschreven regels van het spel Peter Scott-Morgan  Oscar en Linda, de ongeschreven regels van een project Herman Koster

Ik ontmoet Johan, de auteur van het boek ‘delta 5’, in een koffiehuis in zijn woonplaats Nijmegen. Hij bestelt thee, ik cappuccino en na een korte kennismaking komen we ter zake.  

Johan, dit is nu je derde boek over leervermogen, wat heb je met leervermogen? 

Haha, ja ik vind leervermogen iets fascinerends. Het is een proces waarin de hele mens is betrokken, z’n hoofd, z’n gevoel, z’n zijn, z’n perceptie, z’n ervaringsleven. De mens in onlosmakelijk verbonden met leren. Ik ben sinds een aantal maanden vader en zie mijn dochtertje zich ontwikkelen en groeien, zonder dat ze daar ‘mee bezig’ is. Organisaties daarentegen moeten er wel bewust mee bezig zijn, althans als ze echt ergens beter in willen worden. Als bedrijfskundige ben ik geïnteresseerd in het collectieve leervermogen van groepen mensen en het steeds beter kunnen bereiken van een gemeenschappelijk doel. 

Wat is volgens jou de samenhang tussen leervermogen en het succes van organisaties? En wat is überhaupt een succes voor een organisatie? 

Datgene waar een organisatie goed in probeert te zijn. De slagingskans daarvan hangt af van het leervermogen. Een mooi voorbeeld vind ik dat in de tijd dat Toyota nog naaimachines maakte, GM al een gigant was. Toyota echter had haar leervermogen op orde en je kon gewoon voorspellen dat het GM voorbij zou gaan streven. Als je kijkt naar succes; een organisatie is succesvol wanneer het goed in staat is zijn doelen te bereiken, en dat via de kortste weg. Want als je voor je doel veel middelen, mankracht en vruchteloze pogingen nodig hebt, heb je een goede kans dat andere organisaties sneller dan jij zullen zijn en is je bestaansrecht dus twijfelachtig. Het bereiken van doelen is dus niet de enige definitie van succes. Een organisatie, en dat is deel van verantwoord management, moet niet alleen bezig zijn met in het nu succesvol zijn maar moet haar bestaansrecht naar de toekomst veiligstellen. Dan gaat het over leervermogen. 

Wat zijn ongeschreven regels eigenlijk precies en wat hebben ze met leervermogen te maken? 

Ongeschreven regels zijn de “do’s” en de “dont’s” in een organisatie. Ze beschrijven de werkelijke gedragspatronen van de groep mensen die er werkt. Ongeschreven regels die we de afgelopen jaren tegen zijn gekomen zijn bijvoorbeeld ‘Geef je manager alleen positief nieuws’ of ‘Je mag hier ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen’. Leren is in feite een vorm van gedrag. Wanneer je de ongeschreven regels in kaart brengt kun je daarmee dus ook veel te weten komen over het leervermogen van de organisatie. Echter, ongeschreven regels zijn niet voldoende. Je moet ook de relatie weten met het leervermogen en daarvoor zijn de 5 perspectieven ontwikkeld welke in het boek beschreven zijn en waaraan delta 5 zijn naam ontleent. 

Waar staat delta 5 voor? 

Delta is Grieks voor het woord verandering. En 5 staat voor de 5 perspectieven. Met deze perspectieven heb je alle aspecten in het vizier die een rol spelen in gedrag. De 5 perspectieven zijn vervolgens toegespitst op hun impact op het leervermogen organisaties. 

In co-makership met FrieslandCampina. Wat houdt dat precies in?

De oorspronkelijke vraag om een instrument te ontwikkelen om leervermogen te meten kwam van FrieslandCampina. Wat we toen al deden was ongeschreven regels inventariseren en deze koppelen aan leervermogen en verandervermogen. We hebben hier een extra stap aan toegevoegd, namelijk het kwantitatief meten van leervermogen. Dit hebben we gedaan door een leercyclus op te stellen met 7 verschillende stappen. We onderzochten wat per stap een key indicator zou kunnen zijn om die stap te beoordelen op sterkte of zwakte en dat hebben we kwantificeerbaar gemaakt.

Je ziet hiermee in één oogopslag de sterke en zwakke punten van het leervermogen in een organisatie. Dit vanuit de gedachte dat de ketting zo sterk is als de zwakste schakel. Wanneer je bijvoorbeeld als organisatie goed bent in het genereren van ideeën, maar je bent niet in staat om het door te vertalen naar concrete producten, dan levert het leerproces niets op. De leercyclus is niet volledig doorlopen met negatieve gevolgen voor het resultaat.  

Hoe zijn ongeschreven regels verbonden aan de leercyclus? 

In stap 1 van delta 5 zie je waar je sterk of zwak op scoort in je leervermogen. In stap 2 kijken we vervolgens naar de ‘onderkant van de ijsberg’: de ongeschreven regels en de impact daarvan op het leervermogen. Als je bijvoorbeeld een ongeschreven regel hebt als: ‘Je mag hier “ja “ zeggen en “nee” doen’, dan is dat niet erg in het genereren van nieuwe ideeën. Maar voor het inbedden van iets nieuws in de organisatie is het een breekpunt. Of bijvoorbeeld: ‘Steun alleen ideeën uit je eigen afdeling’. Deze ongeschreven regel is in de fase van het integreren van kennis en ideeën in de organisatie heel belemmerend.

Dat zulke ongeschreven regels echt je business kunnen kosten blijkt uit het volgende voorbeeld. Xerox wist dat het haar patent zou verliezen en richtte een Research Center in Palo Alto op. Deze club had hun doel bereikt, namelijk het doen van goede uitvindingen. Door bestaande ongeschreven regels namen ze echter niet de moeite om aan het management te vertellen wat ze eigenlijk allemaal aan het doen waren, waardoor de potentie van de ideeën niet werd gezien. De concurrentie is uiteindelijk letterlijk met hun ideeën aan de haal gegaan. Met andere woorden als je niet je volledige leercyclus op orde hebt zal je ‘return on investment’ niet hoog zijn.  

Is het zo dat de methodiek alleen toepasbaar is op grote bedrijven of productiebedrijven? 

We hebben een voorbeeld van FrieslandCampina gebruikt omdat we het boek, de naam en de meetmethode met hen hebben ontwikkeld. We werken echter in alle sectoren, zo ook in de dienstverlening en de overheid. Elke organisatie heeft ongeschreven regels. 

Voor wat voor type organisatieproblemen kan delta 5 worden ingezet? 

Ik zou zelf geen type organisatieprobleem kunnen bedenken waarvoor het niet inzetbaar is, al moet er soms gewoon een brand geblust worden. Als dat echter de orde van de dag is, is dat een duidelijk symptoom dat er een aantal essentiële leerprocessen ontbreken. En uiteindelijk is het als verantwoordelijk manager van belang je te realiseren dat wat je als organisatie ook beoogt, het succes daarvan afhangt van je leervermogen. Bijkomend voordeel is dat als je het leervermogen op orde hebt, je dat kunt benutten voor alle mogelijke problemen. Thema’s waarvoor we delta 5 in het verleden hebben ingezet zijn bijvoorbeeld kwaliteit eindproduct, samenwerken, eigenaarschap, veiligheid en besluitvormingskwaliteit. Erg divers dus. We zijn nu zelfs aan het onderzoeken in hoeverre de methodiek ook toepasbaar is op maatschappelijke vraagstukken zoals de problematiek in achterstandswijken. 

Wat heeft delta 5 opgeleverd in een fabriek van FrieslandCampina ? 

Het is gelukt om in 9 maanden tijd de cultuur 180 graden te draaien. Deze cultuuromslag had onder andere het resultaat dat het aantal afgekeurde producten met 75% is afgenomen, dat het first time right percentage van 83% naar 98% is gestegen, het aantal veiligheidsissues sterk gedaald is en dat de werksfeer enorm verbeterd is. Het lijkt heel veel maar je bent op een niveau met vraagstukken bezig waarop alles met elkaar samenhangt. Je bereikt dus al snel een overall performance verbetering. En vooral: het is duurzaam, zoals ook blijkt uit een recente vervolgmeting.  

Wat hoop je ermee te bereiken?

Ik hoop met dit boek een bijdrage te leveren aan het leervermogen in Nederland door het verbeteren van organisaties. Nederland bestaat uit een verzameling van individuen die een groot deel van hun tijd doorbrengen in organisaties. Wanneer je die op een hoger plan krijgt dan treft dat zowel het individu als de samenleving in haar geheel.
 

Nederland is met 37000 km² de 16^e economie van de wereld, en al 500 jaar lang behoort het tot de 10 rijkste landen ter wereld. Dat betekent dat we iets goed doen met elkaar. Tegelijkertijd zijn er signalen waaruit blijkt dat het lastig is om onze naam als innovatieland en kennisland te behouden. Aan de ene kant is er dus veel om op voort te bouwen, aan de andere kant ligt er ook een vraagstuk. Als ik daar een bijdrage aan kan leveren, heel graag.  

Six sigma is een hype, hoe verhoudt delta 5 hiertoe? 

Ik gebruik in het boek het beeld van een ijsberg. Boven water bevinden zich de formele procedures en systemen en onder water bevinden zich de ongeschreven regels van de organisatie. Het geheel hiervan bepaalt uiteindelijk het succes van de organisatie. Six sigma is typisch iets van het topje van de ijsberg. Het past in de managerial benadering van organisaties waarbij voor het gemak de menselijke factor buiten beschouwing wordt gelaten. Het vergeet dat mensen handelen vanuit drijfveren die ze proberen te bevredigen, onafhankelijk van de systemen en procedures. Een systeemverbetering hoeft niet te betekenen dat het dagelijkse gedrag van die mensen ook verbetert. delta 5 kan in die zin dus sterk als aanvulling op dit soort structurele aanpakken worden gezien. Waar een six sigma project niet leidt tot succes zou dit goed kunnen liggen aan de onderkant van de ijsberg; de ongeschreven regels.  

Wat is de kernboodschap van het boek in 2 zinnen. 

Als je als organisatie succesvol wil zijn moet je het leervermogen op orde hebben. De onzichtbare processen die daarin een rol spelen worden met dit boek grijpbaar gemaakt. 

gerelateerde onderwerpen:
Organisatiecultuur en Waarden - Een sterke cultuur is de wortel van een succesvolle organisatie
Naar een organisatie van sprookjes - Sprookjes: van leugen naar inspiratiebron
De professionele netwerkorganisatie en het betrokkenheidsparadigma

Johan Boudewijns is sinds halverwege de jaren '90 bezig met het vergroten van het leervermogen van organisaties. Na zijn promotiestudie op dit onderwerp aan de Radboud Universiteit werkte hij bijna 10 jaar als organisatieadviseur binnen (inter)nationale organisaties in een grote diversiteit aan sectoren.

delta 5 ontwikkelde hij voor FrieslandCampina en is inmiddels internationaal uitgerold. Johan is tevens auteur van 'Alice in Organisatieland' 

Delta 5: versterk uw organisatieleervermogen, creeer en verduurzaam succes Johan Boudewijns

Alice in Organisatieland Johan Boudewijns

E: johan.boudewijns@br-groep.nl 

S: www.br-groep.nl 
S: www.delta5.nl 

bron: www.menscentraal.nl