Tweet

28 februari 2011
leidinggeven in dialoog

Durft de baas wel te luisteren?
Over leiding geven in dialoog

Kees Schilder

senior trainer en adviseur en samen met
Hans van Teijlingen auteur van ‘Veranderen in Dialoog’  

"Empathisch luisteren is niet zonder risico’s. Je moet wel erg zeker zijn om goed naar iemand te luisteren. Je stelt je namelijk open voor beïnvloeding door de ander. Je bent kwetsbaar. Het klinkt enigszins paradoxaal: om invloed uit te kunnen oefenen, moet je zelf beïnvloedbaar zijn. Je moet de ander echt begrijpen". (Stephen Covey) 

Inleiding en probleemstelling 

Ga er maar aan staan: de wereld om ons heen verandert razendsnel. De druk tot presteren is groot. Bedrijven moeten hun klanten beter en effectiever bedienen dan de concurrenten. Stil zitten kan niet, iedere organisatie wordt voortdurend uitgedaagd tot verbetering en verandering. En dat vraagt ook van medewerkers dat zij in beweging komen en mee vorm geven aan de vernieuwing van het bedrijf. Veranderingen blijken echter vaak moeizaam van de grond te komen en leiden lang niet altijd tot het beoogde resultaat.  

Een van de bepalende succesfactoren is de betrokkenheid van medewerkers bij het veranderingsproces. De erkenning van dat belang kom je in de literatuur vaak tegen; men spreekt dan over ‘het creëren van draagvlak’, ‘het stimuleren van betrokkenheid’, ‘het motiveren van medewerkers’. Toch zit al in de gekozen formulering een grote valkuil.  

Draagvlak creëren of de dialoog zoeken? 

Praten over draagvlak creëren schept het beeld dat dit actieve overtuigingskracht vraagt, dat je de ander over moet halen om mee te werken.  

Stellen dat je mensen moet motiveren, vooronderstelt dat zij dat nodig hebben en niet vanuit zichzelf gedreven zijn tot presteren en succesvol werken. Betrokkenheid stimuleren suggereert dat mensen onvoldoende betrokken zijn.

In al deze termen is de suggestie te herkennen dat het management hard moeten werken om mensen te veranderen. Leiders moeten dus vooral zelf aan de slag om de hoofden en harten van medewerkers te veroveren. 

Ja, ook ik pleit voor betrokken medewerkers, maar waar veel literatuur dat neerzet als een eenzijdig proces, ga ik uit van wederkerigheid in de relatie tussen leiding en medewerkers.  

Dat noem ik de ‘dialoog’ en dan zijn de uitgangspunten anders: 

-           De meeste mensen zijn vanuit zichzelf gemotiveerd en hoeven niet gemotiveerd te worden. 

-           De meeste medewerkers zijn betrokken en enthousiast , maken eigen analyses en bedenken eigen oplossingen. 

-           Het veranderen van organisaties is een leerproces, waarbij het essentieel is om de aanwezig kennis en inzichten boven tafel te krijgen. Dit vraagt een open dialoog tussen alle betrokkenen. 

Het is bij veranderingen dan ook de grote uitdaging om de interne dialoog te versterken of te herstellen. Dat betekent concreet: 

-           Denken met medewerkers in plaats van voor hen. 

-           Overleggen in plaats van uitleggen. 

-           De dialoog met in plaats van het overtuigen van de ander. 

Mijn stelling is: succesvol leiding geven aan verandering is leiding geven in dialoog.

Een parallelle monoloog 

Het begrip dialoog wordt tegenwoordig te pas en te onpas gebruikt. In de politiek praat men over de dialoog met de kiezers, de politie gaat in dialoog met de wijk, er wordt een nationale dialoog georganiseerd, bestuurders zeggen dat ze in dialoog zijn met hun medewerkers. Het lijkt wel een toverwoord voor het creëren van gemeenschappelijkheid en een gedeelde ambitie. Hierdoor verliest het begrip zijn glans en lijkt het ‘nieuwspraak’ voor een bewuste overtuigingsstrategie. In het dagelijkse gebruik mis ik de achterliggende betekenis van het woord, want in een echte dialoog ligt de nadruk op luisteren en vragen stellen. Dat vraagt oprechte belangstelling voor hetgeen de ander zegt. 

Tijdens een gesprek met de bestuurders van een middelgrote zorgorganisatie komt aan de orde dat de organisatie moet veranderen. Dit besef leeft breed in het bedrijf. Een aantal maanden geleden zijn bestuurders en een aantal managers op bezoek geweest bij een collega-organisatie, waar zij kennis maakten met een nieuw concept voor klantgerichtheid. Zij waren enthousiast en hebben het idee omarmd. Het MT trok zich twee dagen terug op de hei om het concept te bespreken en voor de eigen organisatie uit te werken. De MT-leden kwamen enthousiast terug: men had het gevoel dat er sprake was geweest van een echte dialoog en er was een goed plan van aanpak gemaakt. Het concept was vervolgens in de hele organisatie gecommuniceerd, maar toch … er klinkt teleurstelling door in hun verhaal. Het is zo’n goed idee en het sluit volgens de bestuurder aan bij wat mensen zelf ook willen: topzorg geven en echte aandacht voor wat de klant wil. De signalen vanuit de organisatie zijn echter cynisch en afhoudend. 

Dat begon al tijdens de eerste bespreking met de ondernemingsraad. Die had het thema geagendeerd voor zijn eigen scholingsdagen en was vervolgens met een groot aantal vragen en kritiekpunten gekozen. Die waslijst met vragen had het enthousiasme bij een deel van het management flink getemperd.  

Veel leidinggevenden hadden een zelfde ervaring op het moment dat zij de uitgangspunten van het concept aan de orde stelden in het werkoverleg. Mensen reageerden afwijzend of kritisch. De bestuurder spreekt mij op een gegeven moment rechtstreeks aan: jij legt zo de nadruk op de dialoog. Nu hebben we zoveel geïnvesteerd in het gesprek met de medewerkers en het uitleggen van onze ideeën en nog werkt het niet. 

Later die dag spreek ik hierover met een team van verpleegkundigen en dan komen de verhalen los. Het nieuwe concept kwam voor mensen volkomen uit de lucht vallen. Natuurlijk onderschrijven ze het belang van klantgerichtheid, maar dat is toch al jaren het uitgangspunt in hun werk? En … zo’n nieuw idee is mooi, maar tegelijkertijd kregen zij te horen dat er 20 medewerkers ontslagen worden en dat zij voortaan op alle locaties ingezet kunnen worden. En dan die gedragsregels die in een folder zijn opgenomen …moet nou echt op papier gezet worden dat je een kop koffie aan moet bieden en je moet richten op de klant … dat doen zij toch al jaren. En is het nu echt nodig om van die dure kleurenfolders naar alle medewerkers te sturen, terwijl er tegelijkertijd op van alles wordt bezuinigd? Al snel blijkt dat er in de wandelgangen een heel eigen verhaal over het concept is ontstaan en dat medewerkers niet het gevoel hebben echt mee te kunnen denken of invloed uit te kunnen oefenen.

Herkenbaar in deze ervaring is wat ik in ons boek (Kees Schilder & Hans van Teijlingen - Veranderen in Dialoog) noem: het verborgen gesprek. Op de werkvloer wordt een ander gesprek gevoerd dan door het management. Medewerkers voelen zich niet echt betrokken, omdat het MT hen overvalt met oplossingen, waarbij ze geen ruimte voelen om de eigen kennis en analyse in te brengen. Dit leidt niet tot samen-denken, maar tot tegen-denken.  

In mijn woorden: er is sprake van uitleggen in plaats van overleggen, van vertellen in plaats van luisteren, van debat in plaats van dialoog. Er is geen gezamenlijk beeld van de probleemstelling en daardoor geen basis voor gemeenschappelijk leren en veranderen.  

In een vervolggesprek met het MT noem ik dit ‘parallelle monologen’. Er wordt wel op hetzelfde moment en op dezelfde plaats gesproken, maar in feite langs elkaar heen in plaats van met elkaar. De uitdaging ligt nu op tafel: het herstellen van de dialoog. Op basis van het citaat van Covey, leg ik daar de volgende vragen naast: ‘Durven we die dialoog ook aan?’ ‘Durven we echt naar de medewerkers te luisteren?’ ‘Durven we onze eigen ideeën ook te laten bevragen en eventueel aan te passen?’ 

Inzicht in dialoog … waar hebben we het over? 

Aan dezelfde tafel zitten is niet voldoende. Effectieve participatie is ‘in dialoog’ zijn met elkaar en zo’n dialoog is pittig, vraagt lef, vraagt de bereidheid om te luisteren en ook zelf te veranderen. 

Ik ben wederom in gesprek met de bestuurders en een aantal managers van dezelfde organisatie. Het gesprek gaat over de TV-serie ‘Leiders gezocht’ van Jeroen Smit die net op TV wordt uitgezonden. Daarin onderstrepen een aantal leiders het belang van luisteren, van stilte en van aandacht en dat spreekt mij erg aan. Vanuit dat perspectief praten we opnieuw over de belangrijkste kenmerken van de dialoog: vragen stellen en luisteren in plaats van praten en uitleggen, aandacht voor elkaar hebben, tweezijdigheid, gelijkwaardigheid, samen willen leren en zoeken naar gemeenschappelijke ambities. 

We kiezen nu bewust voor een moment van stilte door een kwartiertje de benen te strekken en om het gebouw heen te lopen. Eenieder denkt daarbij na over de vraag: wat hebben de critici ons nu echt willen vertellen? Na die korte ’break‘ geeft een van de MT-leden aan: we moeten weer terug naar het begin. We hebben de mensen overvallen met een uitstekend concept. Met de uitwerking zijn wij zelf twee dagen bezig geweest, maar wij verwachten dat zij dit direct oppikken als het maar goed op papier staat. Ik wil terug naar mijn team en hen vragen of zij het achterliggende probleem herkennen, waar zij in de relatie met de klant tegenaan lopen, wat zij weten van de vraag van de klant, waar zij zelf verbetermogelijkheden zien en wat zij van ons, het MT, verwachten. Ik ga hen vragen om mij te adviseren.  

Dit idee wordt door anderen omarmd en met een aantal open vragen gaat iedereen terug naar de eigen teams.. Wij maken ook meteen de afspraak om het gesprek te verbreden. Na de teambesprekingen zullen mensen uitgenodigd worden om deel te nemen aan een aantal werkgroepen dwars door de organisatie heen. Want, zo stelt de bestuurder: ‘Ik wil zelf horen wat de mensen te vertellen hebben en ik wil ze zelf kunnen vertellen waarom ik dit zo belangrijk vind. Daarbij mogen ze mij ook stevig bevragen, want dat heb ik nodig om een scherper beeld te krijgen’. 

We zitten nog midden in het proces, maar de eerste reacties uit de organisatie komen binnen. De besprekingen in de meeste teams verliepen in een open sfeer. Natuurlijk was er in eerste instantie nog de nodige reserve en een houding van ‘we moeten het nog zien’, maar er is het begin van een dialoog op gang gebracht. 

Leren en veranderen in dialoog 

In de kerngroep, die het verdere proces zal begeleiden, evalueren we de voortgang en benoemen we de belangrijkste kenmerken voor een aanpak in dialoog: 

• De start van een dialoog is niet een oplossing maar een probleemstelling. De eerste vraag is: herkennen we de probleemanalyse?  
• In de dialoog erkennen we de complexiteit van processen en daarmee ook dat er vanuit meerdere perspectieven naar dezelfde situatie gekeken kan worden. Er moet dus ook ruimte zijn voor die verschillende invalshoeken.  
• De dialoog omvat alle vragen die er toe doen, inclusief ‘Waar staan we voor?’, ‘Waar doen we het voor?’ ‘Wat is de bedoeling? ‘ en ‘Wat is jouw belang en positie’.  
• Door het elkaar bevragen en doorvragen wordt de dialoog een leerinstrument voor organisatie, team en medewerker.  
• De dialoog betekent niet: eindeloos praten, maar juist effectiever en opener communiceren. Door het bevragen en doorvragen beperken we het in herhaling vallen en voortdurend blijven hameren op dezelfde argumenten.  
• Kiezen voor de dialoog is ook kiezen voor duidelijkheid: als de wil niet aanwezig is om vanuit verschillende belangen en posities naar de gemeenschappelijke ambitie te zoeken, dan heeft dialoog geen zin.  
• De dialoog vooronderstelt veiligheid en de wil om in te zetten op vertrouwen.  
• Dit kan soms betekenen dat het handig is om bij het hervinden van de dialoog het gesprek te laten leiden door iemand van buiten het team.  
• De dialoog vraagt vertrouwen en lef; het vraagt van de leidinggevende de bereidheid tot meebewegen en bijstellen van de eigen analyse.  
• Zoek in de dialoog ook de verbinding door de organisatie heen. Voer het gesprek niet alleen in het eigen team, maar ook met andere teams en binnen de verschillende lagen in de organisatie. Doorbreek dus de parallelle processen en zet op cruciale momenten ook bestuurder, manager, stafmedewerker, ondernemingsraad en uitvoerend medewerker met elkaar aan tafel.  

Leiderschap in dialoog: oren, ogen en hart open 

Waar de leiders vaak gewend zijn het initiatief te nemen en uit te leggen, gaat het nu om vragen stellen, verbinding zoeken, luisteren en uitnodigen om eigen oplossingen te bedenken. Dat stelt nieuwe eisen aan leiderschap. In een aantal steekwoorden: 

• inzien 
• willen 
• durven 
• kunnen 
• doen 
• leren 

Inzien:          Het wezenlijke van de dialoog onderkennen; begrijpen wat het tweezijdige karakter in de praktijk betekent; overtuigd zijn van het belang van luisteren en aandacht geven; overtuigd zijn dat aandacht meerwaarde oplevert; begrijpen dat vertrouwen in de medewerker het enige uitgangspunt is; inzien dat we de kennis van de medewerkers alleen maar optimaal in kunnen zetten als we er ook echt nieuwsgierig naar zijn. Het zelfinzicht dat de eigen kennis beperkt is en er, naast het eigen perspectief, andere invalshoeken zijn die wezenlijk bijdragen aan de kwaliteit van het gesprek.                        

Willen:          De keuze kan niet halfslachtig zijn, het is de wil om het leer- en veranderingsproces samen aan te gaan vanuit de overtuiging dat leren zonder dialoog, zonder vragen, zonder een gedeeld denkproces minder effectief is. Kiezen voor de dialoog is niet vrijblijvend, maar vraagt ‘willen weten’ en een oprechte nieuwsgierigheid naar het verhaal van de ander. 

Durven:        Durven luisteren, weten dat je risico loopt, durven vertrouwen op de goede intenties van de ander, durven terugkomen op de eigen analyse, durven vertrouwen op eigen kennis en inzichten; het eigen inzicht en belang durven inbrengen in de dialoog. 

Kunnen:        Het vraagt in ieder geval om de volgende vaardigheden: luisteren, creëren van stilte, de goede vragen stellen, uitnodigen tot gesprek, aandacht geven, het horen van de verborgen boodschap, knopen doorhakken in dialoog , feedback geven.  

Doen:           De dialoog vraagt: in het diepe springen en aanspreekbaar zijn voor de kwaliteit van het gesprek. Dus ook de eigen inbreng aan de orde stellen en zoeken naar verbetering. Op die manier wordt het gesprek zelf ook leren in de praktijk. 

Leren:          Het vraagt leren in de praktijk. Juist in de aandacht voor elkaar en de kritische bevraging van elkaar zitten de leermomenten voor de voortgang van de dialoog en het veranderingsproces. 

gerelateerde onderwerpen:
persoonlijke integriteit 
Overwin je interne saboteurs en bereik wat je wilt
zelfmanagement - persoonlijke balanced scorecard
kwaliteitencirkel

Kees Schilder is senior trainer en adviseur. Samen met Hans van Teijlingen schreef hij het boek: ‘Veranderen in Dialoog’ (Scriptum, Schiedam 2010). Dit boek staat op de shortlist voor de verkiezing van het ‘Managementboek van het jaar 2010’.
Hij is overtuigd van de kracht van de dialoog als instrument tot leren en veranderen van organisaties. Vanuit die overtuiging begeleidt hij leer- en veranderingsprocessen binnen organisaties en traint hij ondernemingsraden, management en teams van professionals.

Veranderen in dialoog
Kees Schilder, Hans van Teijlingen

E: Kees Schilder 
S: www.h3advies.nl   

bron: www.menscentraal.nl