24 november 2008
uitstraling, kracht en kwetsbaarheid 

- vervolg -
Functionele flexibiliteit
van medewerkers stimuleren

prof.dr. Mandy van der Velde & dr. Peter van den Berg

Resp. universitair hoofddocent Human Resource Management aan de 
Universiteit Utrecht en universitair docent aan de Universiteit van Tilburg

We hebben eerst de correlatiecoëfficiënten tussen alle variabelen berekend. Hieruit bleek dat de bereidheid en het vermogen om flexibel te zijn inderdaad onderling samenhangen (r= .42). Zoals we hadden verwacht, bleek dat hoe meer men zichzelf in staat acht om flexibel te zijn, hoe meer men ook bereid is om flexibel te zijn.We hebben geen verschillen gevonden tussen mannen en vrouwen, niet in de bereidheid en niet in het vermogen om flexibel te zijn.

Het bleek dat ouder worden wel leidt tot minder bereidheid om flexibel te zijn (r=-.17), maar niet tot minder in staat zijn tot flexibiliteit (r=.03).Verder bleek het niveau van de baan een positieve invloed te hebben op zowel de bereidheid als het vermogen tot flexibiliteit: stafmedewerkers en managers waren flexibeler dan andere medewerkers.

Vervolgens hebben wij twee hiërarchische regressieanalyses uitgevoerd om na te gaan welke categorie variabelen (achtergrondkenmerken, persoonskenmerken, werkkenmerken) invloed had op respectievelijk de bereidheid en het vermogen om flexibel te zijn.

Uit deze analyses bleek dat persoonskenmerken invloed hadden op zowel de bereidheid als het in staat zijn tot flexibiliteit (respectievelijk 16% en 11% verklaarde variantie).Verder bleek dat kenmerken van het werk wel de bereidheid om flexibel te zijn bepaalden (3% additionele verklaarde variantie), maar niet het in staat zijn tot flexibiliteit. Hoe sterker de behoefte om persoonlijk te groeien en hoe groter de geneigdheid tot innovatie, des te meer is men bereid om flexibel te zijn. De behoefte om persoonlijk te groeien en een algemeen gevoel van zelfvertrouwen hadden ook een positieve invloed op het vermogen om flexibel te zijn.

Uit deze analyses bleek dat persoonskenmerken invloed hadden op zowel de bereidheid als het in staat zijn tot flexibiliteit

Hoe groter het vertrouwen in het management en hoe minder de taken aan allerlei regels zijn gebonden, des te meer was men bereid om flexibel te zijn. Een onverwacht resultaat was dat er een positieve relatie bestond tussen de geneigdheid tot innovatie en het vermogen om flexibel te zijn. Tot slot bleek dat er ook een positieve relatie bestaat tussen het gevoel van verbondenheid aan de organisatie en de bereidheid om flexibel te zijn.

- Samenvattend

Ons onderzoek naar functionele flexibiliteit van medewerkers in een grote semi-commerciële organisatie laat zien uit welke onderdelen flexibiliteit bestaat en met welke persoonskenmerken en kenmerken van het werk flexibiliteit samenhangt. We onderscheiden twee belangrijke, onderling samenhangende onderdelen van functionele flexibiliteit: de bereidheid en het in staat zijn om flexibel te zijn. Zoals we verwacht hadden, bleek dat persoonskenmerken invloed hadden op zowel de bereidheid als het vermogen om flexibel te zijn. De bereidheid om flexibel te zijn werd ook bepaald door het vertrouwen in het management en de mate waarin er regels voor taken bestaan.

Met andere woorden, medewerkers die vinden dat het management haar invloed gebruikt om de belangen van de medewerkers te dienen, zijn meer bereid om aan de behoefte van de organisatie aan flexibele medewerkers tegemoet te komen. Ook blijkt dat het aantal regels en instructies bij het uitvoeren van taken niet te groot moet zijn, als de organisatie flexibele medewerkers wil hebben.

De negatieve samenhang tussen dergelijke taakformalisatie en de geneigdheid tot innovatie suggereert dat teveel regels opleggen de behoefte van een werknemer aan nieuwe dingen uitzoeken onderdrukt. Het komt er kort gezegd op neer dat als de organisatie geen flexibiliteit laat zien bij het omgaan met medewerkers, zij op hun beurt niet flexibel zullen zijn ten aanzien van wensen van de organisatie.

Implicaties voor de praktijk

Ons onderzoek heeft een aantal belangrijke praktische implicaties. Allereerst laat het zien dat organisaties de regels en instructies voor de uitvoering van taken niet groter moeten maken dan strikt noodzakelijk is voor een verantwoorde bedrijfsvoering, als zij de flexibiliteit van medewerkers willen vergroten. Daarnaast moeten zij meer vertrouwen kweken in het functioneren van het management.

Veranderingsprogramma’s om meer en betere dienstverlening voor klanten tot stand te brengen kunnen alleen slagen als medewerkers bereid zijn extra tijd en energie te investeren om deze nieuwe doelen te bereiken. Daarom moet het management de medewerkers goed voorbereiden op de veranderingen.

De angst voor mogelijke gevolgen van flexibiliteit

Ten tweede laat ons onderzoek zien welk type medewerker over het algemeen flexibel zal zijn. Bij de selectie van nieuwe medewerkers kunnen de persoonskenmerken persoonlijke groeibehoefte, de geneigdheid tot innovatie en het algemeen zelfvertrouwen gemeten worden om langs die weg meer flexibele werknemers aan te kunnen trekken. Kennis van deze persoonskenmerken kan ook worden gebruikt bij het aanbieden van opleidingsmogelijkheden, en bij het
verdelen van nieuwe taken en banen. Het blijkt dat vooral jongere en hoger opgeleide mensen flexibel zijn. Dit betekent niet dat medewerkers zonder deze kenmerken van flexibiliteitsprojecten uitgesloten zouden moeten worden, maar wel dat de organisatie eerst de bereidheid van deze mensen om flexibel te zijn moet stimuleren door hen meer vrijheid bij het uitvoeren van taken te geven en hun meer vertrouwen in het management te geven.

Tot slot

In het begin van dit artikel schreven we over de angst voor mogelijk negatieve gevolgen van flexibiliteit, omdat medewerkers ook op zoek zouden kunnen gaan naar werk buiten de organisatie, waardoor de organisatie deze medewerkers aan de concurrent kan verliezen. Onze resultaten laten echter zien dat medewerkers die bereid zijn flexibel te zijn, zich over het algemeen zeer verbonden voelen met de organisatie. Als een organisatie de persoonlijke groeibehoeften van medewerkers bevredigt, kan een uitwisselingsrelatie tussen medewerker en organisatie ontstaan, waarbij medewerkers flexibel zijn en zich verbonden voelen met de organisatie.

Literatuur:
- Gaspersz, J., & M. Ott (1996). Management van employability. Assen: Van Gorcum

NB. Dit artikel verscheen eerder in Opleiding & Ontwikkeling

vergelijkbare onderwerpen:
onderstroom en bovenstroom
productiviteitsparadox 40-urige werkweek
arbeidsmotivatie in tijden van sanering
preventief stressmanagement

 Even voorstellen: Prof.Dr. Mandy van der Velde

 artikel van auteur:
Functionele flexibiliteit van medewerkers stimuleren

  Even voorstellen: Dr. Peter van den Berg

 artikel van auteur:
Functionele flexibiliteit van medewerkers stimuleren

bron:  www.menscentraal.nl