20 oktober 2009
Intergemeentelijke arbeidsmobiliteit

Gemeend gemeentelijk samenwerken!

Intergemeentelijke arbeidsmobiliteit

Richard Jongsma & Rob Drost

interim-managers bij Yacht bv

Het aantrekken en behouden van goed gekwalificeerd personeel was, is en blijft een belangrijk onderwerp voor iedere werkgever. Zeker voor de gemeentelijke overheid behoeft dit extra aandacht. Door decentralisering van regelgeving, toezicht en handhaving van allerlei burgerzaken vanuit ‘Den Haag’ krijgt de lokale overheid meer vrijheid, uitvoeringstaken en verantwoordelijkheid richting haar burgers. Juist de burger wordt als klant kritischer in de wijze waarop de gemeente toegankelijk is en haar diensten verleend. Om op de juiste wijze hierop in te spelen is veel kennis, kunde en menskracht nodig. Door intergemeentelijke arbeidsmobiliteit blijft voor gemeenten veel kennis en kunde behouden. Bovendien bevordert doorstroming de betrokkenheid en ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerkers.

Ondanks dat er een tijdelijke verhoging is van arbeidspotentieel op de arbeidsmarkt - vanwege de huidige economische situatie - mogen gemeenten zich niet rijk rekenen. Vooral het vervullen van vacante specialistische functies (RO, techniek, bouw en milieu e.d.) zorgt voor hoofdbrekens. Met name een aantal kleinere gemeenten heeft moeite met het vinden van personeel vanwege de afstand woon-werk verkeer, doorgroeimogelijkheden en de nabijheid van een grotere gemeente. Dit maakt het voor potentiële medewerkers in eerste instantie minder aantrekkelijk om voor een kleinere gemeente te kiezen.

Daarnaast zit het imago van werken bij een gemeente niet mee en door de vergrijzing van het personeelsbestand kan dat op den duur problemen gaan vormen. Kortom: een toenemende uitdaging binnen gemeenten om deze omstandigheden het hoofd te bieden met als doel te beschikken over voldoende gekwalificeerde ambtenaren en een strategische personeelsplanning mogelijk te maken.

Uit het onderzoek ‘Intergemeentelijke arbeidsmobiliteit’, dat Yacht heeft uitgevoerd binnen 15 samenwerkende gemeenten, komt naar voren dat er van strategische personeelsplanning en intergemeentelijke samenwerking nog maar weinig sprake is. In het rapport wordt weerlegd dat deze 15 samenwerkende gemeente elkaars concurrenten zijn als het gaat om de invulling van vacatures. Kansen zijn er volop om meer en anders – en daarmee doelmatiger - te gaan samenwerken.

 
Meer mogelijk met samenwerken

Wie beschikt over een positief (gemeente-)imago kan over het algemeen nog steeds over voldoende potentiële kandidaten beschikken. Dit geldt zowel voor de instroom van nieuwe ambtenaren, als voor het bewerkstelligen van arbeidsmobiliteit tussen overheden onderling. Als thema is de arbeidsmobiliteit tussen gemeenten te beschouwen als een waardevolle kans om nu invulling aan te gaan geven; een thema waar de gemeentelijke HRM-afdeling voor op de barricaden zou moeten gaan staan! Uit het onderzoek komt naar voren dat gemeenten denken elkaars concurrenten te zijn doordat ambtenaren met aantrekkelijkere arbeidsvoorwaarden bij elkaar “weggekocht” worden; de cijfers geven echter een tegenovergesteld beeld aan. Van het samenwerkingsverband blijkt slechts 8% in te stromen vanuit een andere gemeenten waarmee wordt samengewerkt. Dit tegenover 14% dat instroomt vanuit een gemeente waarmee niet wordt samengewerkt.

Afkomst instroom (totaal)

Het blijkt dat het probleem van voldoende beschikbaar gekwalificeerd personeel voor de komende jaren bij gemeenten niet alleen veroorzaakt wordt aan de instroomkant. Vergrijzing is voor een aantal gemeenten een bijkomend probleem. De mate waarin verschilt echter sterk per gemeente. Een aantal gemeenten heeft al afscheid genomen van de golf ‘babyboomers’, andere gemeenten verwachten deze uitstroom nog. Bij een aantal gemeenten gaat niet zozeer om het aantal medewerkers die vanwege deze redenen vertrekt, maar om de sleutelposities die deze mensen binnen de organisatie bekleden.
 
Uit het onderzoek komt verder naar voren dat ambtenaren gerichter dan voorheen aan hun carrière werken. 49% van de ambtenaren wil in 2009 een andere baan, maar dan wel binnen de overheid. 1 op de 3 is zelfs nu al actief op zoek naar nieuw werk. De reden van vertrek is met name persoonlijke ontwikkeling en groei. Een verbetering in de arbeidsvoorwaarden is minder van belang.

Door de regulering van overheidsbeleid zal de vraag naar hoger opgeleiden sterker worden dan gemiddeld. Cruciaal zijn de vragen hoe gemeenten enerzijds hun huidige werknemers kunnen behouden - waardoor de uitstroom beperkt wordt - en anderzijds kennis, kunde en capaciteit vanuit de markt aan kunnen trekken en benutten. Om in dit krachtenveld een vuist te kunnen maken, zullen gemeenten slim, creatief en krachtig moeten gaan optreden. Daarbij kan de kracht van het collectief een uitstekend, zo niet een noodzakelijk, middel zijn.

Intergemeentelijke arbeidsmobiliteit

Veel gemeenten werken momenteel al samen in onderling verband, zowel met andere gemeenten als met andere partijen. Geconstateerd is dat de samenwerking vaak nog kleinschalig gebeurt, bijv. gezamenlijke IT beheer om kosten te reduceren en de kwetsbaarheid te verminderen. Uit interviews met HRM-verantwoordelijken binnen de 15 gemeenten komt naar voren dat er veel HRM beleid wordt ontwikkeld en instrumenten worden geïmplementeerd die gericht zijn op talentontwikkeling (MD programma's, talentontwikkeling, competentiemanagement). De mogelijkheid die intergemeentelijke arbeidsmobiliteit biedt voor het onderling uitwisselen van personeel sluit hier naadloos op aan.

Door het vergroten van interne mobiliteit krijgt het eigen personeel meer kansen en doorgroeimogelijkheden. Zo zou bijvoorbeeld in een POP-gesprek individuele afspraken kunnen worden gemaakt met een medewerker die niet te realiseren zijn binnen de eigen gemeente, maar mogelijk wel bij een andere gemeente. Als concreet voorbeeld om hier invulling aan te geven is genoemd het vaststellen van loopbaanpaden tussen de gemeenten, waarbij een aantal gemeenten zich wil positioneren als groeigemeente. Voor dat laatste geldt dat een aantal gemeenten zich wil richten op schoolverlaters om hen in te laten stromen in een MD programma.

 
Voordelen van intergemeentelijke arbeidsmobiliteit

1. Verhogen van de kwaliteit
Gebleken is dat veel gemeenten met dezelfde thema’s bezig zijn, maar daarvan niet op de hoogte zijn. Opgedane kennis wordt derhalve niet overal met elkaar gedeeld. Tijdens de gesprekken die gevoerd zijn tijdens het onderzoek kwam naar voren dat de HRM verantwoordelijken behoefte hebben aan een netwerk, waarbij men elkaar regelmatig ziet en kennis en ervaring deelt. Een andere vorm van kennis delen is het inzetten van één of meerdere beleidsmedewerkers voor meerdere gemeenten. Op deze manier hoeft kaderstellend beleid maar op een beperkt aantal plekken uitgedacht te worden en is men niet overal met hetzelfde thema bezig (leren van elkaars best practices).

2. Reduceren van kosten
Door het bevorderen van arbeidsmobiliteit kunnen gemeenten de onderlinge capaciteitsbehoefte op elkaar afstemmen en in situaties van tijdelijke personeelstekorten of projecten medewerkers van elkaar inlenen. Ook als het gaat om permanente invulling van vacatures kan samenwerken een aanzienlijke besparing opleveren in de werving en selectiekosten. Deze vorm van samenwerking sluit goed aan bij de cultuur binnen gemeenten; de HRM verantwoordelijken schatten in dat veel ambtenaren bereid zijn om zich bij een andere gemeente verder te ontwikkelen, maar dan wel met behoud – en zekerheid – van de eigen arbeidsovereenkomst en met terugkeergarantie.

3. Verminderen van de kwetsbaarheid
Samenwerking kan tot slot zorgen voor een vangnet voor sleutelposities binnen de organisatie. Hierbij valt te denken aan een salarisadministrateur of systeembeheerder die ingezet wordt voor meer dan één gemeente. Samenwerking vanuit dit vertrekpunt kan dan leiden tot het inrichten van een shared service center.

Inspelen op pullfactoren

Kern van de intergemeentelijke samenwerking is de schaalgrootte die ontstaat door het samenwerkingsverband. Te denken hierbij valt bijvoorbeeld aan het gezamenlijk werven voor moeilijk in te vullen vacatures en het opzetten van een medewerkers pool. Het uitzetten van vacatures kan zelfs worden voorkomen indien er bij projecten medewerkers van een andere gemeente in worden gezet die de opdracht afronden en vervolgens weer terug gaan naar de eigen gemeente. Dit zorgt enerzijds voor het stroomlijnen van de bezetting tussen de gemeenten, anderzijds voorkomt dit hoge kosten die het inlenen van extern personeel met zich meebrengt. Daarnaast biedt dit voordeel voor de individuele medewerker. Een generalist kan bijvoorbeeld de mogelijkheid worden geboden om zich bij een kleinere gemeente te specialiseren. Het bieden van dit perspectief zal ongetwijfeld leiden tot een hogere motivatie bij de medewerker. Maar niet alleen dient de samenwerking gericht te zijn op de huidige medewerker. Juist het inspelen op pullfactoren bij werknemers uit de markt is belangrijk om de instroom te bevorderen. Uit ons onderzoek kwam naar voren dat 44% van de uitstroom gerelateerd is aan persoonlijke ontwikkeling en positieverbetering. Dit komt overeen met wat de HRM verantwoordelijken tijdens het gesprek aan hebben gegeven. Namelijk dat zij als individuele gemeente in veel gevallen de medewerkers onvoldoende doorgroei en ontwikkelmogelijkheden kunnen bieden.

Aanbevelingen

Ondanks dat er veel samenwerkingsverbanden bestaan, voldoen ze vaak niet aan de hooggespannen verwachtingen. Enerzijds doordat successen uitblijven, dan wel dat successen elkaar niet snel genoeg opvolgen. Gevolg is dat de samenwerking uiteindelijk niet meer is dan een vrijblijvende groep gemeenten met als uitgangspunt mooie intenties. Wil intergemeentelijke samenwerking een wezenlijke kans van slagen hebben, dan dient aan een aantal randvoorwaarden te worden voldaan:

1) Geef persoonlijke ontwikkeling hoge prioriteit
Het verloop wordt met name veroorzaakt door redenen die liggen in de ontwikkelingssfeer van de individuele medewerker. Gegeven de schaarste aan beschikbare HBO-ers en WO-ers en de te verwachten vergrijzingproblematiek, is het noodzakelijk dat de intergemeentelijke samenwerking zich richt op verdere invulling van de persoonlijke ontwikkeling en positieverbetering. Dit om ook de komende jaren verzekerd te zijn van voldoende en gemotiveerd personeel.

2) Realiseer instrumentele borging
Ter facilitering van de onderlinge samenwerking is het noodzakelijk dat de aangesloten gemeenten de relevante gegevens eenduidig en centraal vastleggen. Alleen zo is de personele capaciteitsbehoefte voor een ieder transparant en ondubbelzinnig. Ook dient gedefinieerd te worden welke kennis binnen de gemeenten al aanwezig is c.q. welke gemeente al beschikt over een best practise.

3) Creëer draagvlak bij het management
Het management dient positief te staan tegenover het (tijdelijk) uitwisselen van personeel. Gebleken is dat het management vaak een andere lijn kiest dan HRM en veelal behoudend is ten aanzien van onderlinge mobiliteit, als dit betekent dat medewerkers (tijdelijk) ten behoeve van hun eigen talentontwikkeling de gemeente verlaten. Een groot aantal medewerkers zal gestimuleerd moeten worden om daadwerkelijk bij een andere gemeente aan het werk te gaan. Het management en HRM dienen hierbij nadrukkelijk op één lijn te zitten. 

4) Draag zorg voor voldoende mandaat
De vertegenwoordigers die het samenwerkingsverband vormen dienen te beschikken over mandaat vanuit hun eigen gemeente, zowel bestuurlijk als politiek. Dit is noodzakelijk om concrete resultaten te kunnen boeken en voorkomt stagnatie vanwege overleg met de achterban.

Samenvatting

De noodzaak voor gemeenten om intergemeentelijk met elkaar samen te werken  op het gebied van arbeidsmobiliteit, is niet alleen van belang om ambtenaren in beweging krijgen en daarmee een optimale personeelsbezetting en personeelskwaliteit bij gemeenten te kunnen realiseren. Het zal ook leiden tot actieve ontwikkelpaden binnen de gemeenten. Dit biedt ambtenaren kansen voor persoonlijke groei. Daarentegen hoort het stimuleren van ambtenaren door hen mogelijkheden aan te bieden om ‘vanuit een beschermde omgeving’ te gaan werken bij een buurtgemeente bij een modern HRM beleid. Voor de gemeente levert deze kleine investering in beleid en medewerkers een ambtenaar op die door regelmatige functiewisseling en verandering van werkomgeving kan blijven voldoen aan de veranderende eisen die aan hem worden gesteld en wiens inzetbaarheid is vergroot.

vergelijkbare onderwerpen:
Een nieuwe visie op competentieontwikkeling
Nieuwe Professional werkt voor zichzelf
van tevreden naar betrokken medewerkers
van personeelsbeleid naar personeelsmarketing
nieuwe trends voor boeien en binden personeel

Even voorstellen: Richard Jongsma

Richard Jongsma (1974) is sinds 2007 als interim-manager HR verbonden aan Yacht bv. Daarvoor werkte hij ruim 10 jaar als HR Manager bij zowel profit- als not-for-profit-organisaties. Zijn interesses liggen met name op het gebied van strategisch personeelsmanagement, verandermanagement, leiderschap en organisatie-ontwikkeling. Richard was als projectleider verantwoordelijk voor het arbeidsmarktonderzoek 'intergemeentelijke arbeidsmobiliteit'.

E: Richard Jongsma
S: www.yacht.nl

artikelen van auteur:
Gemeend gemeentelijk samenwerken! - aantrekken en behouden van goed personeel

Rob Drost werkt als interimmanager voor diverse organisaties in de profit- en non-profitsector. Hij heeft als specialismen hr-procesoptimalisatie, werving en selectie, en organisatieverandering. Als projectleider droeg hij, in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam, zorg voor het wetenschappelijk onderzoek ‘Personeelsselectie in Nederland’ (mei 2008). Hij was mede verantwoordelijk voor het arbeidsmarktonderzoek 'intergemeentelijke arbeidsmobiliteit' bij 15 gemeenten (2009). Over het onderwerp werving en selectie is hij co-auteur van de Kluwer uitgave ‘werving en selectie in 100 vragen’.

E: Rob.drost@yacht.nl
S: www.yacht.nl

artikel van auteur:
Gemeend gemeentelijk samenwerken! - aantrekken en behouden van goed personeel
Personeelsselectie laat nog veel te wensen over

bron:  www.menscentraal.nl