Tweet

28 maart 2011
sjoelbaksyndroom
dynamisch capaciteitsmanagement

Het Sjoelbaksyndroom 

voorkomen van werkdruk op organisatieniveau:
dynamisch capaciteitsmanagement 

Maarten de Winter

Organisatieadviseur bij p2 en auteur van Het Sjoelbaksyndroom

Boeken

Het sjoelbaksyndroom Maarten de Winter De vijf frustraties van teamwork Patrick Lencioni  Succesvol coachen John Whitmore Coachen op gedrag en resultaat Nico Smid, Martijn van der Woude Omgaan met lastige groepen Joseph Kessels, Cora Smit

Dit artikel is gebaseerd op de ideeën en teksten uit Het sjoelbaksyndroom. Het sjoelbaksyndroom bepleit een aanpak van werkdruk op organisatieniveau waarmee werkdruk wordt voorkomen én samenwerking, flexibiliteit, cultuur en productiviteit verbeteren. Juist in de geschetste context laat werkdruk zich verklaren en kan het, met een bijdrage aan de geschetste uitdagingen, worden opgelost. Dat is ook de boodschap van dit artikel.

Besturingsvraagstuk: de mens centraal  

Het is nogal frustrerend wanneer ambities vastlopen in de weerbarstige praktijk. Dan bekruipt je een gevoel, zoals bij sjoelen in een overvolle sjoelbak. Niet de verlangde verantwoordelijkheid, flexibiliteit en reactief vermogen, maar vrijblijvendheid, frustratie en werkdruk kenmerken veel organisaties ook tot hun eigen teleurstelling. Ambities en projecten smoren in onveranderbaarheid. Vrijblijvendheid over te nemen verantwoordelijkheden en oeverloze discussies over te nemen verantwoordelijkheid completeert de symptomen: echt alles loopt vast. Dat is het sjoelbaksyndroom. Dit is een samenhangend fenomeen, dat alleen in samenhang kan worden veranderd. 

Een vernieuwende invalshoek voor de oplossing is werkdruk. Dit symptoom vormt een vraagstuk, waarvoor de organisatiekunde tot nu toe heeft verzuimd een adequate oplossing aan te dragen. De komende vergrijzing zet dit vraagstuk op scherp: hoe kan de werkdruk in organisaties zo worden gehanteerd, dat mensen en organisaties duurzaam goed functioneren en beter presteren? Kern van de oplossing is het met elkaar in dialoog gaan over beloofbare prioriteiten. Daarmee kunnen samenhangende organisatievragen van stagnatie, werkdruk en vrijblijvendheid worden opgelost.

Dat is iets anders dan het bewandelen van de traditionele weg, waarin bedrijfsprocessen centraal staan. Dan wordt de aandacht gericht op het met behulp van outputindicatoren meten en rationeel verbeteren. Resultaatgerichtheid is echter niet hetzelfde als realisatiekracht. Processen beter beheersen helpt op bepaalde gebieden, maar is niet de oplossingsrichting wanneer die processen minder voorspelbaar zijn. We moeten concluderen dat het gevraagde individuele maatwerk, de onvoorspelbaarheid van die vraag en de toegenomen afhankelijkheden in de moderne netwerksamenleving veel hogere eisen stellen aan het samenwerkend en organiserend vermogen van organisaties. De bestuurbaarheid is in het geding. Deze analyse is niet nieuw en heeft een stevige tegenstroom ontwikkeld, die op haar beurt terugvoert op het Human Relations Management: stel de mens centraal, tevens de titel van dit forum.



De medewerker meer vrijheid?

Onder invloed van individualisering wensen veel medewerkers meer vrijheid en een grotere eigen verantwoordelijkheid te dragen. Nieuwe technologie en sociale media en ontwikkeling van Het Nieuwe Werken reiken soms reële en soms utopische perspectieven aan om dit verder te ontwikkelen. Medewerkers willen het; het management hoopt dat dit zal helpen de organisatie bestuurbaar te houden: vrijwel iedereen meent tegenwoordig dat het antwoord op de besturingsvraag is om meer verantwoordelijkheid op de werkvloer te leggen. Dit blijkt echter niet alleen een moeizaam streven, de belofte dat alles dan beter zal gaan wordt vaak ook niet waargemaakt. In plaats van de beloofde flexibiliteit en reactief vermogen gaan ook dan ambities en projecten ten onder aan frustratie en werkdruk. De mens heeft een hardnekkige blinde vlek om meer te willen dan mogelijk is, mee te gaan in groepsprocessen en grenzen te veronachtzamen. Niet iedereen is onbekwaam, maar iedereen heeft er last van wanneer dit niet wordt voorkomen. De manager kan er onder deze omstandigheden niet op vertrouwen dat decentralisatie werkt, maar kan ook niet terug naar centralisatie: de opgaven waar onze organisaties aan werken zijn te complex. We moeten vooruit, maar hoe? 

Organisaties moeten meer met minder realiseren en zitten met hun handen in het haar hoe zij dit kunnen doen; scepsis staat tegenover noodzaak. Medewerkers en leidinggevenden hebben het al druk en hebben geen tijd om ook nog te investeren in verbeteringen: ‘Wij hebben geen tijd om de bijl te scherpen, want we moeten nog zoveel bomen kappen.’ De kwaliteit van de dialoog en afstemming lijken niet meer toereikend voor de te hanteren omgevingsdynamiek. De organisatie voelt dit intuïtief aan, maar krijgt hier geen grip op. De manager raakt gevangen in zijn rol en ziet de output gerichte prestatie-indicatoren teruglopen. Waarom zoeken we de oplossing niet in de beste interactievorm die ons ter beschikking staat: de dialoog?

Dan zullen we moeten beginnen de feiten vanuit een individueel perspectief op een rij te zetten. Dat is zeker voor werkdruk geen overbodige luxe. Dit begrip is in de organisatiekunde als een balansbegrip en een belevingsbegrip gedefinieerd en is zo ondoorzichtig dat leidinggevenden er vrijwel niets mee kunnen. Je kunt veel werk hebben, maar geen druk ervaren en andersom. Sommige medewerkers zijn ambitieus en wil iets presteren. Het is verleidelijk ‘ja’ te zeggen, ook als dat niet kan. Als het toch niet is gelukt, is er vaak toch de waardering dat de medewerker er voor is gegaan. Er zijn ook medewerkers die de kantjes ervan af lopen.  Het is sociaal wenselijk om te zeggen dat je het druk hebt. Door die ongrijpbaarheid is het onderwerp werkdruk taboe geworden. Het wordt tijd voor een pragmatischer benadering van dit onderwerp. Daarvoor ontwikkelde ik een nieuw begrip: taakdruk.

Werkdruk en inzicht in takenpakketten 

Een procesgerichte benadering is altijd in meer of mindere mate op het maakbaarheidsdenken gestoeld: een voorspelbaar verloop van voortgang wordt tot stand gebracht door de gezamenlijke inzet van kennis en hulpmiddelen. Zonder dat een radicale breuk hiermee noodzakelijk is, kan ook worden uitgegaan van een individueel perspectief op te verrichten werkzaamheden. Of werkzaamheden nu voortvloeien uit welomschreven opdrachten of uit een weldoordachte en verantwoordelijke reactie op onvoorspelbare gebeurtenissen: in alle gevallen kunnen de consequenties voor de individuele medewerker en de organisatie inzichtelijk worden gemaakt en kan de dialoog hierover worden aangegaan. In een dergelijke dialoog kunnen vele aspecten van de taakuitoefening besproken worden. Specifiek voor dialoog over werkdruk reikt het boek een structuur aan, waarbinnen taakdruk meetbaar wordt. Aandacht voor taakdruk is van belang omdat de neiging bestaat een onvoorspelbare gebeurtenis snel op te pakken en een project er even bij te doen. Maar er zijn natuurlijk wel grenzen. Sommige medewerkers en managers laveren daar liever omheen, maar dan loopt alles vast, zoals we in de inleiding al zagen. Het punt is echter, dat zelfs wanneer de organisatie daarvoor wel oog heeft, het bestaande instrumentarium de feiten niet goed op tafel krijgt. Daar zijn twee redenen voor. 

De bestaande praktijk en het instrumentarium van capaciteitsmanagement zetten capaciteitsclaims wel op een rij, maar geven onvoldoende inzicht in de piekdruk of taakdruk. Het gemiddelde kan kloppen, maar daar gaat het niet om. De optelsom kan per jaar kloppen, maar dat zegt niets over een maand daarbinnen. En dat geldt voor iedere periodisering. Er bestaat een dogma dat een hoge bezetting een hoge productiviteit betekent. Maar het begrip ‘bezetting’ is afhankelijk van de planningshorizon en dus ongrijpbaar, terwijl het concreetheid suggereert. De individuele medewerker kan daarmee zijn of haar taakbelasting niet inzichtelijk maken en communiceren. Wie in november zijn zomergoed buiten zet met de mededeling dat de gemiddelde minimumtemperatuur in november drie graden is, mag achteraf niet verbaasd zijn wanneer het goed door een nachtvorstje is geveld. Zelfs niet wanneer het voorspelde gemiddelde achteraf ook bleek te kloppen.

Niet alleen de taakdruk of piekdruk is van groot belang voor het inzicht in beloofbaarheid. Ook de versnippering is van belang voor inzicht in de productiviteit van de werkwijze. Voor de medewerkers vormt de werkvoorraad een momentopname die steeds verandert, zoals een stuwmeer: dat lijkt constant, maar er komt water in en er gaat water uit. Het geven van meer ruimte zal in het algemeen de omvang van de werkvoorraad doen toenemen. Hoe omvangrijker de stuwmeren in de cascade zijn, hoe trager de doorstroming. De werkvoorraad stabiliseert de stroom en vertraagt de uitvoering van taken. Dit zijn twee kanten van dezelfde medaille. Iedere medewerker en manager kent het dempende effect van een werkvoorraad op de snelheid en het reactievermogen. De productiviteit kan sterk lijden onder een te hoge werkvoorraad. Meerdere zaken naast elkaar doen (multitasking) vermindert de hersencapaciteit tot 40 procent. En zo kan het geven van meer regelruimte paradoxaal genoeg de ontwikkeling van effectiviteit, efficiency en vertrouwen in organisaties belemmeren.

Zonder inzicht loopt de dialoog uit op ruzie.

Prestatiedruk van bestuurders en managers en een ontoereikend model staan aan de ene kant; schijnbaar inzicht, een schuldcultuur, onvoorspelbaarheid en toegenomen afhankelijkheid aan de andere: dit moet wel op ruzie uitlopen. De aangereikte structuur maakt een productief gesprek wel mogelijk. Medewerkers worden bewust gemaakt van de samenhang in hun takenpakket en hun persoonlijke invloed op realisatiekracht, beloofbaarheid, efficiency en flexibiliteit. Medewerkers en managers worden gestimuleerd afstemming te verbeteren, door een open dialoog op basis van feiten aan te gaan. Dit versterkt vertrouwen.  

Ontwikkelen van vertrouwen waar dit onvoldoende bestaat is lastig. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, zegt men. Het ontwikkelen van vertrouwen is in de meeste gevallen echter goed mogelijk, wanneer twijfel er mag zijn en bij het niet voldoen aan verwachtingen niet direct van opportunisme wordt uitgegaan. Uitgaan van goede intenties is in verreweg de meeste gevallen een adequate grondhouding. Dan kun je in gesprek gaan over de feiten, met respect voor gevoelens en percepties. Niet over, maar met elkaar spreken. Essentieel blijkt dat de medewerker weet, dat de leidinggevende weet wat er op de werkvloer speelt. Dit is zonder monitoring onmogelijk.  

Tot slot 

Harder sturen op afspraken helpt niet wanneer iedereen met de beste bedoelingen afspraken maakt die niet worden nagekomen en waarop niemand kan worden aangesproken. Wie heeft autoriteit en recht van spreken, wanneer niemand kan claimen dat processen lopen zoals gepland? Het nastreven van een cultuur van ‘afspraak is afspraak’ is dan niet alleen een illusie, het is in feite ook een tragedie. Resultaten, structuur en cultuur zijn sterk met elkaar vervlochten. De opgave is recht te doen aan deze verwevenheid. De uitdaging is de beloofbaarheid te vergroten en zowel de prestaties te verbeteren als de werkdruk te verminderen. De vraag die ik mezelf in dit boek stel is: ‘Hoe kan de werkdruk in organisaties zo worden gehanteerd, dat mensen en organisaties duurzaam goed functioneren en beter presteren?’  

Daarop formuleer ik een mogelijk antwoord. Ook wanneer jouw situatie zich bij een open beschouwing niet leent voor toepassing – wat door de aard van je organisatie heel goed mogelijk is – zul je met de kennis in dit boek een blijvend beter gesprek over je problemen en de oplossingsrichtingen kunnen voeren. Uiteenlopende casuistiek laat praktische toepasbaarheid op de werkvloer zien. Medewerkers worden bewust gemaakt van de samenhang in hun takenpakket en hun persoonlijke en gezamenlijke invloed daarop. 

Managers worden gestimuleerd afstemming met medewerkers te verbeteren, door een open dialoog op basis van feiten aan te gaan. Dit versterkt vertrouwen en maakt het mogelijk om de verantwoordelijkheid te verhelderen voor preventie van werkdruk, vergroten van slagvaardigheid, flexibiliteit en efficiency. Innovaties op het gebied van bedrijfsvoering zijn essentiëler dan ooit tevoren. De verwoorde ideeën sluiten aan op die verandering en maken werken voor en in organisaties effectiever, leuk, leerzaam en bevredigend. Nu is het moment om deze innovaties in praktijk te brengen en daarmee vorm te geven aan de toekomst van de organisatie.

gerelateerde onderwerpen:
Organisatiecultuur en Waarden - Een sterke cultuur is de wortel van een succesvolle organisatie
Naar een organisatie van sprookjes - Sprookjes: van leugen naar inspiratiebron
De professionele netwerkorganisatie en het betrokkenheidsparadigma

Maarten (1962) is econoom. Hij droeg eindverantwoordelijkheid in het bedrijfsleven en leidde projecten bij de overheid. Sinds 2000 werkt hij als organisatieadviseur. Met scherpe waarnemingen, passie, betrokkenheid en ordening doet hij een beroep op de verantwoordelijkheid van alle betrokkenen. Nu is hij verbonden aan p2. 

Het sjoelbaksyndroom. De aanpak van werkdruk voor een betere organisatie. (Pearson Education Benelux, 2011) 

 
Het sjoelbaksyndroom
Maarten de Winter

E: Maarten de Winter
S: www.P2.nl 
S: www.sjoelbaksyndroom.nl

bron: www.menscentraal.nl