20 mei 2009
cultuurbewuste organisatie

- vervolg -
Het belang van een missiegedreven
en cultuurbewuste organisatie

ABN AMRO in historisch perspectief

Rijnlandse, Angelsaksische, Latijnse en Oosterse cultuur

Dennis van der Spoel 

strategieadviseur en programmamanager bij Acumen

Het is grappig om te zien dat juist Amerikanen heel geïnteresseerd blijken te zijn in het Rijnlandse model. Onder leiding van hoogleraren, politici, ondernemers en auteurs zoals Danny & Isabelle Miller, Jim Collins & Jerry Porras, Arie de Geus, Hermann Simon, Lynda Gratton, Ricardo Semler, Tom Coens & Mary Jenkins, Fons Trompenaars, Al Gore en Jeremy Rifkin groeit in de VS naast aandacht voor het Rijnlandse denken ook nog eens het besef dat milieu en welzijn niet ten koste hoeven te gaan van welvaart maar het juist kunnen versterken. Ook de aandacht voor de lange termijn (sustainability), solidariteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt toe. Ook in Nederland komt een tegenbeweging op gang door onder meer auteurs en consultants als Jaap Jan Brouwer, Piet Moerman, Jaap Peters, Judith Pauw, Mathieu Weggeman, Martijn Vroemen, Robert Ogilvie en Donald Kalff.

welvaart ipv welzijn

In Nederland wordt onder de kabinetten Balkenende het welzijn met rasse schreden vervangen door welvaart onder invloed van de neo-kapitalisten. Er wordt met name gesneden in de zorg, het onderwijs en de sociale verzekeringen om de belastingdruk en de staatsschuld te verlagen. In het bedrijfsleven wordt het management in hoog tempo gerationaliseerd en wordt vooral de overlegcultuur gehekeld. In Amerika zie je juist een tegenovergestelde beweging die in gang werd gezet door de economische resultaten van het poldermodel van het paarse kabinet eind jaren ‘90 van de vorige eeuw. Deze discussie toont aan dat de strijd die al 2000 jaar duurt nog niet is gestreden. Ook in Amerika, waar Bush als exponent van het Angelsaksische denken steeds meer onder vuur ligt, is de strijd pas ontvlamd.

Een nieuwe cultuur dient zich aan

Intussen mengt een vierde cultuur zich in de strijd. Kregen wij eerst alleen producten uit Azië op de Nederlandse markt, tegenwoordig komen steeds meer Aziatische bedrijven zich hier vestigen. Dat betekent voor managers in het bedrijfsleven dat zij zich moeten gaan verdiepen in Conficius, Sun Tzu, Kaizen en Bushido. De Oosterse cultuur heeft, evenals de Latijnse cultuur, familie, eer en respect hoog in het vaandel staan, maar is daarin filosofischer dan de Latijnse cultuur. Waar een Latijn de schuld voor gezichtsverlies neerlegt bij een ander projecteert een Oosterling verlies aan eer op zichzelf. Innerlijke balans is de essentie voor een Aziaat, waar Latijnen godsdienstiger zijn. Evenals in de Latijnse cultuur staat er een patriarch aan het hoofd van elke familie, maar deze is eerder masculien dan androgyn.

Verder zijn er grote verschillen tussen de grote onderstromingen. De familiebanden zijn iets belangrijker in de Chinese en Indiaanse culturen dan in de Japanse stroming. De Japanse stroming kent ondanks de sterke hiërarchie wat Rijnlandse trekjes in het organiseren van medezeggenschap terwijl dit geen rol speelt in de Indiaanse en Chinese cultuur. Chinezen en Indiërs werken vooral veel en hard voor geld om hun familie te onderhouden en te sparen. Japanners werken voor hun gezin en voor de eer en glorie van hun bedrijf en directeur zodat dit mag afstralen op henzelf. Tot de tweede wereldoorlog hebben de Rijnlandse en Latijnse culturen veel invloed gehad op de Oosterse cultuur (en omgekeerd). Na de tweede wereldoorlog is de Oosterse cultuur vooral beïnvloed door de Angelsaksische cultuur. Dat vindt men terug in het huidige management van Oosterse bedrijven. Oosterse bedrijven, vooral Japanse, hebben daarnaast een zeer grote aandacht voor kwaliteitszorg rond hun processen en producten en zijn continu bezig met verbeteracties. Verandermoeheid, zoals Rijnlanders dat noemen, kennen zij in het geheel niet. De Oosterse cultuur is evenals de Latijnse cultuur gevoelig voor totalitaire systemen, maar dan eerder feodalistisch dan populistisch.

Shareholder versus stakeholder

Maar terug naar ABN AMRO. Het doorslaggevende argument, ook van de vereniging van effectenbezitters (VEB), is aandeelhouderswaarde. De paradox is dat een door Collins en Porras gedegen uitgevoerd Amerikaans wetenschappelijk onderzoek aantoont dat sturen op aandeelhouderswaarde over het algemeen slecht uitpakt voor aandeelhouders. Sterker nog, volgens het onderzoek van Collins en Porras verdient een stakeholdersbenadering veruit de voorkeur, waarbij aandeelhouders in hun eigen belang op de laagste trede van de hiërarchie moeten staan. Dit wordt door diverse andere onderzoeken en observaties bevestigd. De meest effectieve hiërarchie van stakeholders is:

  1. Klanten en Medewerkers
  2. Managers & Maatschappij
  3. Aandeelhouders, Leveranciers en Financiers

Hierbij geldt wel dat medewerkers met de juiste competenties die geboeid, gebonden en geïnspireerd zijn leiden tot klanten die geboeid, gebonden en geïnspireerd zijn. Daarmee kunt u ook uw andere stakeholders boeien, binden en inspireren. Dat levert dan weer veel geld op voor de aandeelhouders, die overigens ook best geboeid, gebonden en geïnspireerd mogen raken, maar dat is geen randvoorwaarde. Het inspireren, binden en boeien van medewerkers en management kan alleen geschieden door een maatschappelijk betrokken missie, cultureel passende kernwaarden en een boude strategische doelstelling.

Binden, Boeien en inspireren

Wanneer het hebben van werk en een inkomen een vanzelfsprekendheid is geworden is er meer nodig om productiviteit te stimuleren. Een maatschappelijk betrokken missie is belangrijk omdat ze klanten en medewerkers trots maakt op de onderneming. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet langer een modewoord of één van de strategische doelstellingen. Het bestaansrecht van de organisatie wordt ermee verklaard omdat het nut en noodzaak van de onderneming koppelt aan een maatschappelijke behoefte. Een entertainmentbedrijf maakt mensen vrolijk, een kredietmaatschappij stelt mensen in staat om hun dromen te realiseren, een automerk geeft het volk mobiliteit en de sigarettenfabrikant komt op voor keuzevrijheid. Dit noemen we boeien.

Cultureel passende kernwaarden zijn belangrijk omdat ze de persoonlijke doelstellingen van klanten en medewerkers synchroniseert met de missie van de onderneming. Naast trots ontstaat iets wat kan worden gezien als gemeenschapszin. De keuze voor ons soort mensen om zaken mee te doen en de dag mee door te brengen. De waarden en normen zijn erg bepalend voor de identiteit van de onderneming. Het betekent niet alleen dat bepaalde klanten en medewerkers erdoor worden aangetrokken, maar ook dat andere potentiële medewerkers en klanten erdoor worden afgestoten. Veel organisaties proberen daarom te voorkomen dat ze een te sterke identiteit krijgen om een aantrekkelijk alternatief te kunnen zijn voor alle mensen. Maar dat betekent in het geval van de ABN AMRO bijvoorbeeld dat er geen sociaal kapitaal wordt opgebouwd en de cohesie wegvalt bij de eerste tegenwind. Er is dan geen binding van klanten en medewerkers. Bij de overname van ABN AMRO is er onvoldoende aandacht voor de Rijnlandse cultuur.

Een strategisch boude doelstelling is noodzakelijk om klanten en medewerkers te inspireren. In de tijd dat benchmarking populair was bepaalde het modebeeld dat het hoogste doel was om de concurrent te verslaan. Firma A had als doelstelling ‘Beat firma B’. Maar dat is in feite altijd de strategische doelstelling geweest en daarom niet onderscheidend of inspirerend op de lange termijn, al is een goed gecreëerd vijandbeeld wel nuttig voor de saamhorigheid. Later kwamen de SMART-doelstellingen in zwang. Vanwege het karakter zijn deze doelstellingen echter nuttiger als operationele doelstellingen dan als tactische of strategische doelstellingen. Inspirerende doelstellingen van het formaat Kennedy zijn in het bedrijfsleven helaas erg schaars. Daarom zijn er in het rijke westen te weinig mensen die fluitend naar het werk gaan en groeit de arbeidsproductiviteit in niet snel genoeg.

Effecten op ABN AMRO

Waarom mislukken veel overnames en fusies, maar ook bedrijfssplitsingen? Omdat medewerkers er zelden door geïnspireerd raken. De missie, de kernwaarden en het bestaansrecht van de organisatie worden meestal ontworteld. Medewerkers vluchten daarom in fysiek en mentaal verzuim of stappen over naar een concurrent. Dat komt de productiviteit en klantgerichtheid niet ten goede. Klanten lopen weg en komen niet meer terug.

Ikzelf bankier bijvoorbeeld al jaren bij de ABN AMRO en denk sterk over een overstap. Waarom? Financiële producten zijn een ‘commodity’. Zoals met alle commodoties is de consument weinig merkentrouw als er geen onderscheidend merk is. Banken zijn gewend om hun producten te rationaliseren en onderscheiden zich daarom meestal niet van hun concurrent. Onderscheiden kan een bank zich dus alleen door een emotionele lading aan hun merk te geven. In lijn met de bevindingen van Suzanne Piët bankierde ik bij de ABN AMRO vanwege haar historie en haar betrokkenheid bij de Nederlandse sport. Helaas is de emotionele lading bij de ABN AMRO momenteel vooral negatief. Daarom overweeg ik een overstap naar een andere bank.

Ik ken veel mensen bij ABN AMRO, zowel zakelijk als privé. Zonder uitzondering denken zij na over hun toekomst, prepareren hun curriculum en slaan aan het solliciteren. Soms zijn ze al actief op zoek naar een nieuwe werkgever, maar vaker worden ze zonder schroom benaderd door headhunters en recruiters. De geest is immers uit de fles en laat zich niet meer terugstoppen. Jammer voor de aandeelhouders.

Dit artikel werd in september 2007 gepubliceerd op Acumen PM Blog

Even voorstellen: Dennis van der Spoel

Dennis van der Spoel is strategieadviseur en programmamanager bij Acumen. Acumen is het beste adviesbureau op gebied van strategie- ontwikkeling en -implementatie in Nederland. Wij nemen de verantwoordelijkheid voor een duurzaam, betrouwbaar en voorspelbaar resultaat. Wij zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. En dat doen wij goed. Dit bewijzen wij dagelijks met onze specifieke aanpak, uitstekende domein- en klantkennis en bijzonder goede mensen. Authenticiteit is onze kracht!

E: Dennis van der Spoel
S: www.acumen.nl

artikelen van auteur:
Het belang van een missiegedreven en cultuurbewuste organisatie
productiviteitsparadox 40-urige werkweek
variabele beloning

bron:  www.menscentraal.nl