20 januari 2009
INK model

INK 2.0

nieuw jaar, nieuwe HR-kansen

Cees Hoogendijk

organisatieontwikkelaar, bouwer van huisacademies, inbrenger van de
Verticale Dialoog en maker van het boek "Kracht zonder Macht"

Het is mij een doorn in het oog hoe ‘verkeerd’ sommige organisaties het INK Managementmodel toepassen. Die organisaties zien elk van de tien gebieden (zie illustratie) als een op zichzelf staand iets. Ze proberen hun activiteiten over die gebieden te verdelen, in plaats van andersom. (De vorige zin moet je even op je in laten werken en letterlijk proberen te interpreteren.)

 
Niet zelden zie je managementcontracten met negen categorieën waarin hun doelen zijn geformuleerd. (Een tiende categorie voor het INK-veld Leren en Ontwikkelen wist men al helemaal niet te plaatsen…) Hoe kom je dan ooit achter de “pointe” dat er een oorzaak-gevolg-relatie bestaat tussen de ‘enablers’ ter linkerzijde en de ‘results’ ter rechterzijde van het model? Het model kent weliswaar een gebied “Processen”, maar is in zichzelf een procesmodel.

Hoe ga je als manager zien dat er niet alleen een links-rechts bestaat, maar dat elk van de tien gebieden een relatie heeft met elk van de andere negen gebieden? Kortom: je kunt het INK-model heel verkeerd toepassen, tot en met een normatieve waardering van elk gebiedje aan toe. Dat heeft natuurlijk niks met integraal te maken.

Is INK-managementmodel 1.0 of was het altijd al 2.0?

Je zou het absorberen van het INK-model op bovenbeschreven wijze kunnen beschouwen als INK1.0. En het moet gezegd: de wijze waarop INK in de eerste fase van haar bestaan met haar stakeholders communiceerde had wel iets weg van wat internetters nu web1.0 noemen: aanbodgedreven en monologisch. Alles in zijn nuances natuurlijk, maar als deelnemer aan de Landelijke Kwaliteitsdagen had je inderdaad meer het gevoel iets te halen, dan samen iets te produceren.

Samen iets produceren, is dat niet een aardige kwalificatie van de 2.0-beweging?

Op web2.0 produceren halers en brengers samen nieuwe informatie. (Of dat meteen nieuwe betekenis heeft en of dat heel zinvolle daden oplevert, moeten we nog bezien.) Is de medewerker2.0 niet per definitie een Meemaker? Zo zou je ook naar het wenselijk gebruik van het INK-managementmodel kunnen kijken: dat begint met Het Geheel Te Overzien. Dat vereist het besef dat het niet zozeer alleen om die tien gebieden gaat, als wel om al die verbindingslijntjes daartussen, die het model tot één integraal en dynamisch geheel vormen. Dan begin je als manager te snappen dat je aan het begin van organisatieontwikkeling één bordje op een stokje draaiende moet zien te krijgen.

Het tweede bordje komt vervolgens niet in plaats van, maar naast het eerste bordje te draaien, en dus moet de manager daar ook nog steeds aandacht aan besteden. Met een mooie, emergente, term heet dat ‘transcend and include’: ontwikkel je zelf laag op laag, maar niet fase na fase. Vanuit de optiek dat uiteindelijk al die gebiedjes elkaar versterken zou je welbeschouwd kunnen stellen dat het INK-model zelf altijd al 2.0 was…

Van 1.0 naar 2.0 naar 3.0 naar 4.0 naar ...?

Even terzijde: organisatieontwikkeling volgens INK is een proces van maturiteitsontwikkeling. Van de organisatie wel te verstaan. Van transactiegeoriënteerd naar procesgeoriënteerd. Dan naar systeem- en vervolgens naar ketengeoriënteerd. Op dat moment ben je al ruim in het bezit van prijzen, als je daar als organisatie voor opteerde. Het Walhalla van organisatieontwikkeling ligt voorbij driekwart van de ontwikkelingsreis en is zelfs rijper dan het Rijnlands Model. Een chaordisch systeem? Belangrijk is om in te zien dat ook hier sprake zou moeten zijn van ‘transcend & include’: groei de hemel in, maar behoud je wortels, je stam en je takken.

Ik zie schema’s verschijnen waarin gerept wordt van web3.0 en web4.0 en ik kan alleen maar hopen dat de bedenkers daarvan niet in de valkuil van fasering en transformatie vallen: ook in de toekomst is er natuurlijk plaats voor de monologische web1.0 homepages, waarom niet? Je denkt toch niet dat we met alleen maar bloggen en twitten verder komen? Geldt ook voor organisaties. Bij een mooie club als ManagementBoek.nl denk je al gauw aan een paar computers en een paar whizzkids. Natuurlijk, maar ze hebben ook gewoon een loods vol met boeken en een heleboel logistieke medewerkers, inpakkers en verzenders.

INK verder naar 2.0, maar wel inclusief 1.0 verworvenheden

 
Hoe nu verder met INK? Het toevoegen van nut en noodzaak van constructieve communicatie tussen managers en medewerkers, want zo zie ik Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren, is een vorm van 2.0. Het ondersteunt het samen produceren van organisatie. Het kan eigenlijk alleen maar helpen om het INK-managementmodel ook meer als 2.0 dan als 1.0 te zien. Maar hoe zit het dan met de toekomstige diensten van het Instituut Nederlandse Kwaliteit? Gaat het INK zich mengen tussen het groot aantal aanbieders van ‘communicatie trainingen voor managers’? Dat aanbieden op zich zou alweer een beetje 1.0 zijn, vind je niet?

Vernieuwen? Begin met de stakeholder-communicatie

Haar verdere vernieuwing is natuurlijk aan INK zelf maar de uitdaging ligt er: Met haar kleine groene IMWR-boekje is de opening gecreëerd, maar ook de verplichting. Simpelweg de boodschap verkondigen kan niet meer. Het volgende INK-congres doet er goed aan de deelnemers in staat te stellen gezamenlijk iets te produceren, en bij voorkeur zó dat ze de toegevoegde waarde zien van IMWR op PDCA. Gaat dat vanzelf, gewoon chaordisch aan de slag gaan? Of valt er toch nog een bepaald proces te regisseren? Ik denk dat de kracht van managers en congresorganisatoren om met hun meemakers tot gezamenlijke productie te komen, zal liggen in het vermogen om goede – ik zou zeggen ambitieuze - communicatievormen te kiezen, en deze behoorlijk strak te managen, maar vooral de inhoud de vrije loop te laten. Zou dat denkbaar zijn? Misschien zitten we dan al heel snel op INK3.0.

Wat denk jij?

vergelijkbare onderwerpen:
persoonlijke of organisatieontwikkeling
waarom organisatieveranderingen slagen of falen
van personeelsbeleid naar personeelsmarketing
helft verzuimers ziek door ziekmakende leidinggevenden

Even voorstellen: Cees Hoogendijk

Cees Hoogendijk is organisatieontwikkelaar, bouwer van huisacademies, inbrenger van de Verticale Dialoog en maker van het boek “Kracht zonder Macht, onweerstaanbare managementrecepten met de smaak van Verticale Dialoog.” Het eerste exemplaar van dit boek werd op 21 februari 2008 uitgereikt aan mr. Ruud Stassen, directeur van Instituut Nederlandse Kwaliteit, vanuit de overweging dat de vernieuwingen in het INK Managementmodel aanspraak doen op de Verticale Dialoog in organisaties.

Kracht zonder Macht vormt één van de eerste plaza’s in het socio-business-network Mindz.com. Zie www.krachtzondermacht.nl voor boekinfo, achtergronden, activiteiten en KzM-meemakerschap.

Mindz.profiel en de activiteiten van Cees Hoogendijk

bron:  www.menscentraal.nl