27 januari 2010
leidinggevende & coachen

Leidinggevenden kunnen niet coachen

  Jacco van den Berg

Oprichter van Van den Berg Training & Advies

Managen, leidinggeven en coachen

De boekenkasten met managementliteratuur over wat nu een manager, leidinggevende of coach doet (of laat) puilen uit. Zonder academisch te worden, volgt hieronder een aantal definities om de verschillen aan te duiden:

“Management” (letterlijk: beheer) is het opstellen en uitvoeren van een plan om aansluitend te controleren of het plan gerealiseerd wordt. Tot slot wordt geëvalueerd of het in het vervolg beter of anders kan. Dus: Plan, Do, Check en Act.

“Leiderschap” is een proces waarbij het gedrag van een individu of groep wordt beïnvloed om zo doelen te bereiken. Leiderschap heeft vooral betrekking op het aansturen, motiveren, enthousiasmeren, stimuleren, ontwikkelen van mensen.

“Coachen” is iemands potentiële kwaliteiten en talenten vrijmaken, zodat hij of zij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar leren bevorderen. Coachen vergroot het zelflerend vermogen van medewerkers en is gericht is op de verdere ontwikkeling van het bewustzijn en de verantwoordelijkheid, zodat potentieel maximaal tot wasdom kan komen.

(bron: Leiderschap en leiderschapsontwikkeling op www.tql.nl)

Is managen de dingen goed doen, dan is leidinggeven de goede dingen doen. Coachen ligt naar mijn mening dichter bij leidinggeven dan bij managen. Het is ook mens/medewerker georiënteerd en gericht op het ‘raken’ van medewerkers om zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen.

Leidinggevende kunnen niet tot tien tellen
Hieronder de redenen waarom leidinggevenden niet kunnen coachen. Zij kunnen:
 
- niet tot tien tellen
- hebben geen lef
- balen van excuses

In het artikel: Is iedere leidinggevende een coach? (www.managementsite.nl) worden de bovengenoemde redenen waarom leidinggevenden niet kunnen coachen nader uitgediept. Samengevat komt het er op neer dat leidinggevenden geen geduld hebben, het niet durven om vragend de confrontatie aan te gaan en niet gelukkig zijn met alsmaar ‘ja-maarende’ medewerker. De redenen hiervoor zijn het ontbreken van tijd en omdat zij het uitvoeren van werk zelf nog zo leuk vinden. Delegeren is en blijft voor menig leidinggevende lastig. Wanneer je als leidinggevende niet kunt delegeren, kom je niet aan coachen toe om de doodeenvoudige reden dat de tijd ontbreekt.

Geduld is een schone zaak

Een coachende leidinggevende heeft namelijk wel tijd om naar een ‘ja, maar’ van een medewerker te luisteren en stelt er in alle rust vragen. Het zijn vragen die zijn medewerker bewust maken van zijn doen en laten, beetje bij beetje in kaart brengen waar de schoen wringt en in welke richting een oplossing gezocht kan worden. Heeft een leidinggevende deze tijd?! Vaak niet. De waan van de dag regeert en dag in dag uit strijdt iedere beslissing om voorrang. Als iets niet goed gaat, doet de leidinggevende het vaak liever zelf, want dan weet hij/zij dat het goed en op tijd gebeurt. Ook heeft de leidinggevende vaak onvoldoende lef om zijn niet goed functionerende medewerker messcherpe feedback te geven. “Wanneer deze medewerker van de feedback niet gediend is en de kont tegen de kribbe gooit, ben je verder van huis.” Het is een veel gehoorde maar een oh zo verkeerde redenering.

Groeien met GROW

Als aan de succesfactor “tijd” voldaan is en leidinggeven de kunst van het loslaten (delegeren) in de vingers hebben, kunnen zij coachend gaan leidinggeven. Een nuttig model om net zoals Socrates structuur in het coachgesprek aan te brengen, is het GROW-model van John Whitmore. GROW staat voor:

  - G – Doelen (Goals)
  - R – Realiteit (Reality)
  - O – Opties (Options)
  - W – Actieplan (What)

Grow: Focus!

Coachen is resultaatgericht en kent een focus (= geconcentreerde aandacht). Het is gericht op ontwikkeling van individuen en teams, maar wel met het oog op prestatieverbetering. Ieder coachingsgesprek start dan ook met de vraag waarom het gesprek überhaupt gevoerd wordt. Een duidelijke doelstelling is noodzakelijk om richting te geven aan het gesprek en om aan het einde het resultaat te kunnen meten. Door de medewerker zelf het doel te laten formuleren, legt de leidinggevende de verantwoordelijkheid daar waar hij hoort. Het is immers de medewerker die verantwoordelijk is voor zijn eigen ontwikkeling.

vervolg van artikel:

<< Previous    [1]  2    Next >>