28 januari 2009
dromen waarmaken

Lessen voor commissarissen
uit de DSB-affaire

Ger van Vliet

in company trainer voor raden van commissarissen

‘We hebben een enorme toezichtscrisis. Niet primair bij de officiële instanties, zoals de DNB, Opta of AFM. De echte crisis zit bij de raden van commissarissen. Ook bij DSB gaven de commissarissen onvoldoende tegenspel. Je ziet dat ook te  vaak gebeuren bij zorginstellingen, bij woningcorporaties’. Deze uitspraak deed minster Bos in een interview in de Volkskrant van 17 oktober 2009.

commissarissen geven vaak onvoldoende tegenspel

In het licht van een serie incidenten, waarvan de DSB-debacle waarschijnlijk niet de laatste is, zullen velen deze uitspraak onderschrijven: commissarissen geven vaak onvoldoende tegenspel. Uit de DSB-affaire vallen voor commissarissen en toezichthouders echter ook lessen te leren, hoe zij dat kunnen verbeteren.

Les 1:

In de eerste plaats was daar de acceptatie door commissarissen van de dubieuze winststrategie van DSB. Spaarders werden gelokt met hoge rente (= hoge uitgaven), hypotheken verstrekt tegen lage rente (= lage inkomsten) en toch werd winst gemaakt door extreem hoge provisies, die de bank inhield op koopsompolissen en verzekeringen, die de klant/hypotheeknemer werden opgedrongen. En dat laatste onder het motto ‘liegen mag, bedriegen niet ‘ volgens het getuigenis van een aantal oud-medewerkers van DSB. Hoe is het mogelijk dat commissarissen, die daar toch weet van hadden, dit hebben geaccepteerd?

Te vaak een eenzijdig beeld van hun functie

De verklaring hiervoor zoek ik – behalve in de normvervaging als gevolg van een doorgeschoten vrije marktdenken – in het feit dat commissarissen te vaak een eenzijdig beeld van hun functie hebben. Commissarissen zien het over het algemeen als hun taak de directie te adviseren en zo nodig te bekritiseren bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. 

Zij beseffen echter niet of ontkennen, dat een commissaris ook maatschappelijke belangen moet meewegen bij de beoordeling van het beleid van de directie, waaronder de belangen van de klant. Die visie, de zgn stakeholdersbenadering, is een centraal thema in het boek ‘Anders besturen’, en werd onlangs ook bepleit door de Adviescommissie Toekomst Banken.

Stakeholdersbenadering

In een stakeholdersbenadering  moet een commissaris oog hebben voor alle belangen, die in het spel zijn. Hij bewaakt een goede afweging tussen organisatiebelangen en maatschappelijke belangen van een onderneming. De commissaris krijgt daarmee de functie van evenwichtsorgaan van de onderneming. Hij herstelt het evenwicht tussen de verschillende interne en externe doelstellingen van een organisatie, wanneer dit door het beleid van de directie verstoord wordt of dreigt te worden.

Naar mijn mening zouden commissarissen bij een dergelijke taakopvatting veel sterker bezwaar hebben aangetekend tegen de wijze waarop de klanten van DSB werden uitgebuit en misleid. Het is ook de eerste belangrijke les uit de DSB affaire voor commissarissen bij andere ondernemingen en instellingen.

Ik adviseer hen te onderzoeken met welke organisatie- en maatschappelijke belangen commissarissen in hun organisatie rekening moeten houden en die mix van interne en externe doelstellingen te gebruiken als toetsingscriteria bij de beoordeling van beleidsplannen  en de uitvoering van het beleid. Zo bevorderen zij dat in hun organisatie een evenwichtig beleid wordt gevoerd, doordat rekening wordt gehouden met alle belanghebbenden, waaronder de klanten. En dat is hun primaire taak.

Samenwerking met directeur of bestuurder

De tweede les, die commissarissen kunnen trekken uit de DSB/affaire, betreft de samenwerking tussen commissarissen en de bestuurder of directeur. Ik doel dan op de snel beëindigde samenwerking van Dirk Scheringa met Frank de Grave. Hoewel formeel geen commissaris vervulde de Grave in feite die functie als hoog gekwalificeerde adviseur, die door Scheringa van buiten was aangetrokken.

In ‘Anders besturen’ staan diverse soorten samenwerking tussen commissarissen en bestuurders, die ik in de praktijk ben tegengekomen. De relatie Scheringa-de Grave behoort tot het type waarbij de bestuurder een sterke persoonlijkheid is, die echter niet openstaat voor kritiek op zijn beleid, en waarbij de commissaris een capabele en kritische persoonlijkheid is, die voor zijn kritiek geen gehoor vindt bij de bestuurder. Bij dit type samenwerking loopt het slecht af. Voor de samenwerking en voor de organisatie.

Wanneer een sterke commissaris constateert dat de bestuurder toch niet naar hem luistert, geeft hij er na enige tijd de brui aan. Hij vertrekt. Het is dan niet relevant of hij uit zichzelf vertrekt of dat de bestuurder hem ontslaat, zoals Scheringa met de Grave deed. De samenwerking wordt verbroken en de bestuurder, die toch al megalomane neigingen had en het gevaar liep te grote risico’s te nemen, heeft nu helemaal vrij spel door het wegvallen van zijn kritische tegenspeler. Dat is de schade die de organisatie oploopt en die – zoals bij de DSB – rampzalig uitpakte.

samenwerking kritisch evalueren

Mijn voorstel is daarom de samenwerking tussen commissaris en bestuurder te modelleren naar het enige model dat effectief en duurzaam bleek te zijn. Dat is het model van een sterke, capabele bestuurder, die heeft geleerd te luisteren naar zijn commissarissen en kritische, capabele commissarissen, die de bestuurder hun opvattingen niet dwingend opleggen, maar hem trachten te overtuigen met argumenten. Overigens op een volhardende manier. Dat is een samenwerkingsmodel, waarin commissarissen en bestuurders gelijkwaardig zijn en elkaar zo ook behandelen.

De tweede les uit de DSB-affaire is daarom dat commissarissen en toezichthouders hun samenwerking met de bestuurder kritisch moeten gaan evalueren en de vaardigheid moeten gaan ontwikkelen om de bestuurder effectief te beïnvloeden zonder daarbij op een autoritaire wijze hun wil aan de bestuurder op te leggen. Die sociale vaardigheid is een nieuwe eis voor commissarissen, die zich kritischer gaan opstellen.

vergelijkbare onderwerpen:
gedragspatronen: vrienden of demonen?
overlevingsstrategieën
lichaamstaal, de taal die iedereen spreekt
goede mensen maken het verschil

Even voorstellen: Ger van Vliet

Ger van Vliet (socioloog, 1938) promoveerde in 1979 op een proefschrift over arbeidsverhoudingen. Hij was twintig jaar werkzaam als beleidsdirecteur op een ministerie. Daarnaast was hij vele jaren commissaris bij een aantal bedrijven en instellingen, deels in een sociocratische en deels in een niet-sociocratische setting. Die ruime ervaring heeft zijn inzichten ook gevormd en stelden hem tevens in staat zijn betoog met vele voorbeelden uit de praktijk te staven.

Goed bestuur vraagt goed toezicht. Naar aanleiding van een aantal schrijnende voorbeelden van falend toezicht door commissarissen of toezichthouders bij banken, zorginstellingen en woningcorporaties schreef Ger van Vliet het boek Anders besturen. Hij putte daarbij uit een ervaring van bijna 35 jaar als commissaris bij een aantal ondernemingen en zorginstellingen. Een nieuwe invulling van de functie van commissaris of toezichthouder is dringend geboden.

De commissaris moet zich meer bewust worden dat hij ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft, constructief maar ook kritisch moet samenwerken met de bestuurder en een effectieve strategie moet ontwikkelen van beleidsbeïnvloeding. Dit vraagt zowel aandacht voor de competenties waarover de commissaris nieuwe stijl moet beschikken als voor de wijze waarop de noodzakelijke professionalisering van de commissaris vorm moet worden gegeven.

Al deze thema’s worden behandeld in Anders besturen en daarmee wordt een integrale aanpak geboden van vernieuwing van de commissaris-functie.
Ger van Vliet was ondermeer universitair hoofddocent arbeids- en organisatiesociologie en gedurende 20 jaar beleidsdirecteur op het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Daarnaast verzorgde hij vele jaren intervisiebijeenkomsten voor commissarissen.
Ook nu nog geeft hij in company workshops voor raden van commissarissen of toezicht over de thema’s die in Anders besturen behandeld zijn.

Anders besturen
Ger van Vliet

E: Ger van Vliet
 

artikelen van auteur:
Lessen voor commissarissen uit de DSB-affaire.

bron: www.menscentraal.nl