22 mei 2009
Grip op leiderschap

Concreet grip krijgen op leiderschap

Jacco van den Berg & Andor de Rooy

oprichter van De Rooy Management Ontwikkeling
resp. oprichter van Van den Berg Training & Advies
(beide bureau’s zijn onderdeel van GRIP op leiderschap)

Over leiderschap(sontwikkeling) wordt veel geschreven en goeroes buitelen over elkaar heen met hun nieuwste ideeën. Begrijpelijk? Zeker wel, er zijn voorbeelden te over dat een leidinggevende een organisatie kan maken maar ook breken. Het versterken van leiderschap is dan ook de bepalend voor het succes en continuïteit van een organisatie. Wat ons echter opvalt, is de grilligheid en complexiteit van leiderschapsontwikkeling- programma’s. Zo zetten organisaties van de ene op de andere dag een leiderschapstheorie-/stroming als oud vuil weg om een nieuwe te omarmen. Ook brengen managers nog steeds vele dagen op de hei door om te praten over leiderschap. Alsof het allemaal op de hei gebeurt en praten helpt! Dit artikel breekt een lans voor trajecten die eenvoudig van opzet zijn en die gebaseerd zijn op de dagelijkse realiteit. Trajecten die door de kleinschaligheid rekening houden met het gegeven dat leiderschap persoonlijk en uniek is. Leiderschap is niet te vangen in een theorie van een goeroe, maar grip op leiderschap ontstaat door stevige sparring met collega’s en een professional.

Kenmerken van sterke leiderschapsontwikkeling

Uit onze ervaring komt naar voren dat succesvolle MD-trajecten de volgende kenmerken hebben:

• Kenmerk 1: de dagelijkse praktijk als vertrekpunt
                  (het gaat echt ergens over!)
• Kenmerk 2: kleinschalige aanpak
• Kenmerk 3: koppeling van organisatieontwikkeling
                  aan persoonlijke ontwikkeling
• Kenmerk 4: selectie aan de poort
• Kenmerk 5: veranderen = ver-ikken

Kenmerk 1: de dagelijkse praktijk als vertrekpunt
                     (het gaat echt ergens over!)

Een belangrijk kenmerk van effectieve ontwikkelingstrajecten is dat de inhoud van het traject de praktijk van de leidinggevende is. Geen boekwijsheid, maar wat er in de dagelijkse praktijk speelt, bepaalt de agenda van de sessies. Leidinggevenden brengen casuïstiek in en gaan hierover met elkaar in conclave. Na deze discussie bepaalt de leidinggevende wat hij anders, meer, minder, opnieuw, et cetera gaat doen en de volgende sessie brengt hij zijn collega’s op de hoogte van het resultaat. Zo ontstaat een haal- en een brengplicht, wegduiken is geen optie. Doordat de deelnemers zelf de agenda bepalen en het echt ergens over gaat, is de persoonlijke betrokkenheid hoog.

Kenmerk 2: kleinschalige aanpak

Echte commitment van deelnemers is een kritische succesfactor bij het ontwikkelen van leiderschap. Het is belangrijk dat deelnemers elkaar goed kennen, weten wat er bij elkaar speelt, weten wat zij aan elkaar hebben en elkaar scherp (durven) aanspreken op gedrag en houding. Dit is in onze ogen goed haalbaar als voor een kleinschalige aanpak wordt gekozen waarin de menselijke maat voorop staat. In grootschalige trajecten waarin leidinggevenden kunnen duiken, ontsnappen en wegdoezelen in de anonimiteit, is dit allemaal niet te realiseren. Dat een traject een informatieve en energiegevende ouverture kent waarbij iedereen aanwezig is, spreekt vanzelf. Maar is in een kleinschalige setting met elkaar aan de slag met de dagelijkse praktijk in onze ogen echt effectief. Alleen zo wordt rekening houden met het persoonlijke en unieke karakter van leiderschapsvraagstukken.

Kenmerk 3: koppeling van organisatieontwikkeling
                     aan persoonlijke ontwikkeling!

Het is belangrijk dat persoonlijke- en organisatieontwikkeling hand in hand gaan. Niets is zo fnuikend als een ‘stand alone’ programma waarin hogere doelen, kaders en de link met de dagelijkse praktijk ontbreken. Maak dus visie en strategie aan de hand van thema’s concreet en ga er in het leiderschapsontwikkelingstraject praktisch mee aan de slag.

Voorbeelden van thema’s zijn:
- resultaatgericht werken
- verbetering klantgerichtheid (denken van buiten naar binnen)
- leuker werken met tevreden mensen
- effectieven en efficiënter samenwerken, teamwork
- versterken innovatief vermogen

Kenmerk 4: selectie aan de poort

Het is verstandig is om managers vooraf te selecteren voor leiderschapsprogramma’s. Daarbij is de motivatie een belangrijk aandachtspunt (werken met ongemotiveerde leidinggevenden is in onze ogen geen optie). Op basis van deze selectie worden op maat (kleine) groepen samengesteld. Door een bewuste samenstelling van de groep is het zo dat deelnemers echt iets aan elkaar hebben, veel van elkaar kunnen leren en ook nieuwe mensen leren kennen in de organisatie.

Kenmerk 5: ver-anderen = ver-ikken!

Het schrijven van een POP over leiderschapsontwikkeling is betrekkelijk eenvoudig. Echter, het echt veranderen en het laten zien van nieuw leiderschapsgedrag is geen sinecure. Reden om de o zo moeilijke vraag: ‘Wat maakt het veranderen van leiderschap voor mij zo lastig?’ centraal te stellen. Het beantwoorden van deze vraag (en vragen uit de box) geeft de leidinggevende inzicht in hun eigen veranderingsbereidheid en -mogelijkheid. We besteden vooral aandacht aan de, soms harde, realiteit van het veranderen.

• wat zijn je persoonlijke leerstoornissen?
• wat zijn je eigen verdedigingsmechanismes?
• waar maak je het jezelf lastig mee?
• hoe ga je zelf om met veranderingen?
• wat is je persoonlijke stijl van veranderen?

vervolg van artikel:

<< Previous    [1]  2  3    Next >>