20 mei 2009
cultuurbewuste organisatie

- vervolg -
Oplossingsgerichte schaalvragen

Coert Visser

oprichter van trainings- en adviesbureau Oplossingsgericht Veranderen en  medeoprichter van www.noam.nu en trainer in de oplossingsgerichte aanpak

Het gesprek gaat door. Een uur lang stelt de coach allerlei onderdelen van schaalvraag. Naast de vragen die hij al in het voorbeeld stelde, vraagt hij ook nog naar voorbeelden van situaties waarin het team eens hoger dan op de 6 stond. Ook vraagt hij, tegen het einde van de sessie, aan ieder teamlid om voor zichzelf te bedenken wat zij de komende week kunnen doen om er aan bij te dragen dat het team een stapje vooruit op de schaal zet. Aan het eind van de sessie is de sfeer positief. De teamleden vonden de sessie prettig en nuttig.

2. Schaalwandelen: U vraagt de deelnemers in de groep om zich voor te stellen dat de ene kant van de kamer/zaal de 0 vertegenwoordigt en de andere kant de 10. Dan vraagt u hen om zich hun huidige positie op de schaal voor te stellen als N, en u vraagt hen om op positie N (een denkbeeldige lijn halverwege de zaal) te komen staan. Vervolgens vraagt u hen om voor zichzelf te bedenken hoe het hen al is gelukt om te komen van 0 tot N. Dan vraagt u hen zich om te draaien en te vertellen wat zij zien als ze naar positie 10 kijken. Vervolgens nodigt u hen uit om even op positie 10 te komen staan en om in gedachten te visualiseren hoe het zou zijn om op positie 10 te zijn en wat dan mogelijk zou zijn. Dan stappen de deelnemers weer terug naar positie N en u vraagt hen zich voor te stellen hoe een klein stapje vooruit eruit zou kunnen zien. En dan nodigt u hen uit het stapje te zetten zo gauw ze het bedacht hebben.

Er zijn meerdere aantrekkelijke kanten aan schaalwandelen met een groep. Ten eerste is het zo dat de oefening vaak erg levendig is en veel enthousiasme en energie opwekt. Ten tweede is de oefening erg flexibel. U kunt hem in erg veel situaties gebruiken. U kunt hem bijvoorbeeld gebruiken in situaties waarin de deelnemers individuele doelen hebben. Maar het is ook mogelijk om te werken met een gemeenschappelijk thema zodat de gebruikte schaal een groepsschaal is (bijvoorbeeld ‘klanttevredenheid”). In dit geval leidt de situatie tot een situatie waarin alle deelnemers kleine stapjes vooruit bedenken in de richting van dit gemeenschappelijke doel.

4. Enkele tips bij het gebruik van schaalvragen

4.1 Wat te doen als de cliënt nu op 0 staat?
In de meeste situaties zullen cliënten hun huidige situatie op de schaal beschrijven met een score tussen de 0 en de 10. Maar af en toe komt het ook voor dat mensen wel degelijk zeggen dat ze nu op de 0 staan. In dat geval kunt u uiteraard als coach niet vragen hoe het gelukt is om van 0 te komen tot de huidige positie aangezien die huidige positie 0 is. Wat kunt in zo’n situatie wel doen? Als iemand aangeeft dat hij op 0 staat dan wil hij u meestal laten merken hoe erg zijn situatie is. De oplossingsgerichte coach toont begrip en erkent wat de cliënt zegt. Vervolgens is het goed om de copingvraag te stellen, bijvoorbeeld op de volgende manier: “Wat maakt dat je door kunt gaan onder zulke moeilijke omstandigheden?” De copingvraag helpt mensen in moeilijke omstandigheden om nieuwe energie te vinden om hun problemen het hoofd te bieden. Vaak ontstaat er dan ook weer een goede basis om over verder te praten. Als de cliënt bijvoorbeeld zegt: “Het lukt mij om vol te houden omdat ik mijn kinderen niet wil teleurstellen” dan kan de coach daar weer op doorvragen, bijvoorbeeld door te vragen: “Waaraan zou je merken dat je kinderen niet teleurgesteld hoeven te zijn?”

4.2 Het belang van effectieve schaalankers
Bij het gebruik van schalen is het belangrijk om de schaalankers, vooral de 10-positie zorgvuldig te definiëren. Schalen werken vaak het beste als de 10-positie niet zo zeer in ideale termen wordt omschreven (de ideale toekomst) maar in plaats daarvan in termen van een situatie die goed genoeg is (de gewenste situatie). Het definiëren van de 10-positie wordt ontraden om twee redenen. De eerste reden is dat de ideale situatie er een is die nooit bereikt zal worden. Probleemloze, ideale situaties komen niet voor. Er zijn altijd problemen, uitdagingen, spanningen en dergelijke, die horen bij het leven. Het is dus niet realistisch om de 10 als ideaal te definiëren. De tweede reden is dat het definiëren van de 10 als ideaal er toe leidt dat de cliënt zijn huidige situatie lager zal inschatten. Bij een 10 die u definieert als ideale situatie scoort de cliënt zichzelf misschien op een 2, terwijl hij bij een 10 die gedefinieerd is als de situatie waar u tevreden over zou zijn misschien wel een score 4 of 5 zou geven. Kortom, het te rooskleurig definiëren van de 10-positie kan demotiverend werken.

Een ander aspect van het kiezen van goede schaalankers blijkt uit het volgende voorbeeld. Stel, een cliënt wil 25 kilo proberen af te vallen en wordt daarbij geholpen door een oplossingsgerichte coach. Wanneer de coach de 10-positie op de schaal zou definiëren als de situatie waarin je 25 kilo bent afgevallen dan kan dat demotiverend werken. Je kunt er dan namelijk vrij zeker van zijn dat die 10 niet op vrij korte termijn bereikt kan worden. Verstandiger zou het zijn om de 10-positie op de schaal anders te definiëren, bijvoorbeeld als volgt: de situatie waarin je tevreden bent over je eetgedrag. Door de schaal zo te definiëren is het mogelijk dat de cliënt snel naar de 10-positie op de schaal kan groeien wat motiverend werkt. De gewichtsafname kan dan op die andere schaal worden bijgehouden, de weegschaal.

4.3 Spelen met schalen
Vaak is het mogelijk en soms ook nodig om inventief en speels om te gaan met schalen al was het alleen maar omdat cliënten dat soms ook doen. In een teambuildingsessie gebruikte een coach eens de schaalwandeltechniek. De oefening verliep prima en gaandeweg groeide de energie en het enthousiasme van de deelnemers. Op een gegeven moment vroeg de coach de deelnemers om een stapje vooruit op de schaal te bedenken. Hij vroeg hen om een echt stapje vooruit te doen wanneer ze hun stapje bedacht hadden. De teamleden dachten even na en zetten toen, de één na de ander, een stapje vooruit. Een persoon wachtte wat langer dan de anderen en deed uiteindelijk een stapje achteruit in plaats van vooruit. De coach was even verrast en vroeg zich een moment af of deze deelnemer een flauwe grap wilde maken. Maar vervolgens werd de coach nieuwsgierig en vroeg: “Hé, dat is interessant. Jij doet een stapje achteruit, wil je dat eens uitleggen?” De deelnemer zei met een serieuze blik: “Ik ben heel perfectionistisch en wil door mijn stapje achteruit symboliseren dat ik meer wil loslaten.” De coach antwoordde: “Klinkt goed!”

5. Het gebruik van schalen bij concurrerende doelen

Soms vragen mensen zich af of schaalvragen niet te simpel zijn om te worden gebruikt in complexe praktijksituaties. In complexe situaties is er vaak een situatie waarin er meerdere doelen tegelijk zijn in plaats van slechts één doel. Bovendien kan het zo zijn dat deze doelen op de één of andere manier met elkaar concurreren. Een voorbeeld zou kunnen zijn het geval van een bedrijf waarin de ene groep werknemers ervoor pleitte om proactief om te gaan met milieuvraagstukken. Zij hadden bijvoorbeeld bezwaar tegen het in hun ogen overdadige gebruik van plastic verpakkingsmaterialen. Een andere groep in dit bedrijf verzette zich tegen deze milieubewusten. Zij stelden dat het bedrijf de focus moest leggen bij geld verdienen en niet met allerlei goede doelen. De spanning tussen deze twee groepen nam toe tot onaangename proporties toen leden van beide groepen elkaar begonnen te beschuldigen van slechte bedoelingen en handelswijzen. Een oplossingsgerichte coach werd ingehuurd om dit probleem te helpen oplossen. Tot ieders verbazing spraken de partijen binnen één sessie weer normaal met elkaar en binnen twee sessies werkten zij intensief met elkaar samen. Wat was er gebeurd?

Het eerste wat de coach deed, was zorgvuldig luisteren naar de doelen van beide partijen. Daarna stelde de coach een raamwerk voor waarin de relatie tussen de doelen van beide partijen werd gevisualiseerd (zie hieronder).

Vervolgens vroeg hij hen wat zij als de meeste wenselijke positie in deze matrix zagen. Ze waren het er onmiddellijk over eens dat dat C was. Toen schetste hij een schaal van 0 tot 10 waarbij de 10 correspondeerde met vak C uit de matrix en de 0 met vak A uit de matrix (zie de figuur rechts). Toen hij dit gedaan had vroeg hij de groep of deze schaal hun doelen adequaat beschreef, waarop ieder instemde. Vervolgens vroeg hij om eens na te denken over deze schaal en met elkaar te bespreken waar zij zichzelf nu zagen op deze schaal. Vervolgens gebruikte hij alle bekende onderdelen van schaalvragen. Enigszins tot hun eigen verbazing begonnen de groepsleden het meer en meer met elkaar eens te worden en zij ontdekten dat er enkele zeer interessante mogelijkheden bestonden om tegelijk financiële doelen en milieudoelen te bereiken. Ze begonnen bijvoorbeeld minder plastic te gebruiken, wat niet alleen wenselijk was vanuit een milieuoptiek maar tegelijk de kosten en de productietijd verlaagde. Een persoon noemde dit soort oplossingen ‘laag hangend fruit’. Wat interessant is, is dat de groep in de tweede sessie meer als een eenheid ging functioneren. De ‘financiële mensen’ begonnen meer enthousiasme te krijgen voor milieudoelen en vice versa.

Uitnodiging

Graag nodig ik u uit om de schaalvraag eens uit te proberen in een gesprek of vergadering. Uw ervaringen zijn welkom!

Video over dit onderwerp op YouTube bekijken>>

Literatuur

Malinen, T. (2001). From Thinktank to New Therapy: The Process of Solution-Focused Theory and Practice Development. Ratkes 2, 2001 & Ratkes 3.
Schlundt Bodien, G. & Visser, C.F. (2008). Oplossingsgericht aan de slag. Toon en techniek maakt de muziek. IJsselstein: Cristalise Books.
Visser, C.F. & Schlundt Bodien, G. (2008). Paden naar oplossingen. De kracht van oplossingsgericht werken. Driebergen, Just-in-Time Books.
Visser, C.F. (2009). Doen wat werkt. Oplossingsgericht werken, coachen en managen. Van Duuren Management, 2e druk.

vergelijkbare onderwerpen:
De oplossingsgerichte HR-professional
de steungroepaanpak
effectief leren complimenteren
oplossingsgericht werken
veerkracht van organisaties in crisistijd
zie weerstand als samenwerking
de ware aard van intelligentie
organisatiesucces en talent

Even voorstellen: Coert Visser

Coert Visser is een oplossingsgerichte trainer en coach die veel geschreven heeft over oplossingsgericht werken. Hij is auteur van het boek Doen wat werkt en co-auteur van de boeken Paden naar oplossingen, Succesgericht HRM en Oplossingsgericht aan de slag. Hij is medeoprichter van NOAM, het netwerk voor oplossingsgericht adviseren en managen (www.noam.nu). Bijna dagelijks schrijft hij berichten op zijn weblogs (www.oplossingsgerichtmanagement.nl en www.solutionfocusedchange.com )

Zijn boek 'Doen wat werkt' heeft de Gids-Prijs 2006 gewonnen voor het beste boek voor de HR-manager.

Paden naar oplossingen Coert Visser Gwenda Schlundt Bodien	Oplossingsgericht aan de slag Gwenda Schlundt Bodien Coert Visser	Succesgericht HRM Gwenda Schlundt Bodien Coert Visser J. Weber
Doen wat werkt  Coert Visser	Doen wat werkt Coert Visser  G.L. Schlundt Bodien	Management Topics: Sturing die werkt Coert Visser

E: coert.visser@wxs.nl
S: trainings- en adviesbureau oplossingsgericht veranderen
S: www.oplossingsgerichtmanagement.nl

artikelen van auteur:
Oplossingsgerichte schaalvragen
De oplossingsgerichte HR-professional
de steungroepaanpak
effectief leren complimenteren
oplossingsgericht werken
veerkracht van organisaties in crisistijd
zie weerstand als samenwerking
de ware aard van intelligentie
organisatiesucces en talent

bron:  www.menscentraal.nl