24 december 2009
organizational emotion architecture
Organizational Emotion
Architecture
deel 1
Andreas
Jansen
freelance onderwijskundig
Development Architect
en medeoprichter van
ORIDEM
‘It’s lonely at the top’ is een veel gehoorde uitspraak in de top van een bedrijf. Eenzaamheid, doordat men
in feite de onderneming niet rechtstreeks kan sturen, zoals een manager van een business-unit, die werkelijk
contact heeft met de werkvloer. Toch lijkt deze eenzaamheid niet voor niets te zijn. Het is ook een kracht die in
het hele bedrijf voelbaar is. Het is juist de kunst van de directeur om deze kracht in het hele bedrijf te laten
voelen, stromen en om zelf deze energiecentrale of dit krachtenveld in stand te houden.
Een goed voorbeeld van deze kracht is Ghandi. Op de vraag ‘hoe zo’n fragiel mannetje het machtige Engelse leger kon
verslaan?’ antwoordde Gandhi ‘door bij mijzelf te blijven’.
Gandhi inspireerde vele mensen en wist een gigantische energie op gang te brengen door bij zichzelf te blijven,
maar niet zonder te focussen op het doel van de bevrijding van de Indiërs, waarvoor vele acties gevoerd moesten
worden. Ook een organisatie of onderneming heeft met de doelstellingen te maken en de energie om dat te realiseren.
Dit artikel richt zich op de energie en daarmee gepaard gaande emoties in een organisatie.
Zingeving
Laten we allereerst kijken waarom we iets willen ondernemen;
wat onze drijfveren zijn. We organiseren samen met anderen dingen  omdat we er allemaal ‘beter’ van worden. Of we beginnen een onderneming, omdat we een product of
dienst willen produceren dat waardevol is voor een ander, die er iets voor over heeft (meestal geld). Het
waardevolle dat we zoeken kan door diverse aspecten worden bepaald. Aspecten (denkend aan Maslov), zoals
fysieke behoeften, veiligheid, een sociale omgeving, zelfbevestiging en tenslotte een zinvolle
zelfactualisatie. In dit artikel gaan we ervan uit, dat men vanuit een zingeving (zelfactualisatie) een
identiteit ontwikkeld om zich binnen een sociale groep te gedragen en zijn kwaliteiten inzet. Dit geldt zowel
voor een individu als organisatie.
De drijfveren zijn ook weer terug te vinden in de diepere oorsprong van een
organisatie; behoren tot het verborgen programma (ondermeer tacit knowledge/intelligence) van een organisatie.
Sommige organisaties halen hun bestaanrecht uit het produceren van fysieke producten (Philips. Unilever), andere
organisaties uit het zijn van een intermediair (Albert Heijn, Randstad) en andere vooral door hun identiteit
(Evangelische Omroep, Greenpeace, Boeddhisme). Meestal spelen meerdere drijfveren een rol. Op een of andere
manier hebben al deze bedrijven een bepaalde vorm aangenomen, met een eigen werksfeer en krachtenveld, waar de
een zich wel en de ander zich niet toe voelt aangetrokken.
Business energie
Einstein heeft het zo mooi weergegeven in zijn formule E=Mc2.
Alle materie is niet alleen vorm, maar ook energie. Ook in bedrijven en organisaties kunnen we deze twee
aspecten terugvinden. Elk bedrijf heeft wel een businessplan, waarin een missie, visie, strategie en
doelstelling wordt verwoord. Sommige bedrijven gebruiken daar een model als INK of EFQM voor, om het nog mooier
vorm te geven. Niets mis mee, is ook nodig om te weten waar men heen wil en hoe men dat wil bereiken. Mijn
ervaring is dat deze rapporten of plannen vaak in een lade verdwijnen en na een jaar weer tevoorschijn komen. Je
vraagt je af of het wel leeft bij de medewerkers in de organisatie. Natuurlijk leeft het, maar dat ligt niet
zozeer aan het businessplan, maar veeleer aan de betrokkenheid of het engagement van de medewerkers.
 Ook verantwoordelijkheid voor een onderwerp uit het businessplan zorgt ervoor dat het betreffende
onderwerp wordt gerealiseerd. Dit wil echter niet zeggen dat men er voor gaat, maar eerder als een deel van
zijn taakomschrijving ervaart of dat men bang is om een slechte beoordeling te krijgen. Hier raken we een
essentieel aspect van de business aan. Hoe ziet het werk, het resultaat ervan en de uitvoering eruit als men
werkelijk emotioneel betrokken is en hoe ziet het eruit als men het als een noodzakelijk kwaad of ‘het hoort
er nu eenmaal bij’ ziet? Betrokken, omdat de organisatie deugden (en waarden) ook refereren aan jouw
persoonlijke deugden (en waarden). Greenpeace kon alleen ontstaan door de inzet en het engagement van groene
activisten.
Het geeft in ieder geval meer energie als men er bij betrokken is; ook als het
toevallig tegen zit. Er is sprake van een ander klimaat of energie in de organisatie, terwijl men nog steeds uit
gaat van hetzelfde businessplan. Betrokkenheid lijkt geen energie te kosten, maar juist energie te geven en er
ontstaat een soort krachtenveld, een flow. Een krachtenveld, waar men bij wil horen. Hoe doe je dat; hoe
genereer je als organisatie een krachtenveld?
Krachtenveld
 Wie kent niet die persoonlijkheden, waarvan je zegt hij dat is een authentiek of inspirerende
iemand. Neem bijvoorbeeld A. Fokker of Plesman. Voorgangers op het gebied van de luchtvaart. Inspiratiebron en
tegelijkertijd grondleggers van een hele bedrijfstak, waar we heden ten dage nog profijt hebben.
In ieder geval waren het onafhankelijke geesten, die goed hun verhaal aan anderen konden overdragen en een
bevlogenheid hadden die een groter doel leken te dienen. In feite die hun persoonlijke streven opzij konden zetten
en zich ten dienste stelden van, zich overgaven aan een groter belang. Zo wilde bijvoorbeeld Henri Ford graag dat
mensen zich gemakkelijk, snel en goedkoop konden verplaatsen van de ene plek naar de andere; en met deze gedachte
in het achterhoofd heeft hij de T-Ford ontwikkeld.
Een krachtenveld, zoals een organisatie, lijkt uit een eerste impuls te ontstaan,
een soort overgave te zijn aan iets a-materieels. Een dienstbaarheid aan een grotere dimensie dan men zelf is;
waar tegenover men zich alleen bescheiden kan opstellen. Men is eigenlijk ook afhankelijk (beter gezegd
niet-onafhankelijk) van de energie die een dergelijke impuls met zich mee brengt; men wordt als het ware
voortgedreven, waarbij men geen besef van tijd en ruimte lijkt te hebben. Hoe groot dit energieveld of flow gaat
krijgen is meestal niet te voorzien. Sommige krachtenvelden werken nog steeds, zoals de Orde van Franciscanen of
General Electric. Andere zijn alweer ter ziele, zoals Fokker of Enron.
Uiteindelijk gaat energie niet verloren, maar kan wel andere vormen aannemen. Wat
zorgt er nu voor dat een energieveld verandert? Het hele emotionele veld van angsten, boosheid, verdriet,
vreugde en geluk komt om de hoek kijken en het energieveld vermindert of vermeerdert van kracht. Overigens hoeft
angst niet negatief te zijn; wanneer je de straat oversteekt verhoogt het de oplettendheid. En boosheid kan
juist extra energie vrijmaken, die opbouwend kan zijn.
De innerlijke houding, dat zich op het geestelijk, psychologisch niveau afspeelt,
speelt een grote rol in de dynamiek van een proces. Heeft men een open of gesloten houding. Heeft men een
interne of externe ‘locus of control’. Alles is voortdurend in beweging en verandert; staat men hiervoor open of
niet; met andere woorden is men bereid om zich te blijven verwonderen of te blijven onderzoeken naar wat nodig
is. Is men bereid naar de eigen rol en verantwoordelijkheid te kijken en niet in de slachtofferrol te stappen.
Dit wordt ook wel ‘out of the box’ genoemd. De samenwerking van Heineken en Krups met de thuistap is een
voorbeeld van twee bedrijven die de moed hadden om over hun eigen grenzen te stappen.
Na de innerlijke houding komen de concretere gedachten in de vorm van deugden aan
bod. Op een of nadere manier sluipen er ideeën, gedachten in die vinden dat het zo goed gaat, of dat het anders
moet. Ook hierbij geldt dat sommige deugden het energieveld ondersteunen. Denk bij de Orde van de Franciscanen
aan de liefde voor de waarheid of geweldloosheid. Echter wanneer deze liefde voor de waarheid tot een
koker-visie leidt, wordt het energieveld ondergraven. Focus op discipline lijkt bijvoorbeeld bij General
Electric van grote waarde te zijn. Een overmatige discipline werkt echter averechts, want dat onderdrukt
uiteindelijk je eigen onderscheidingsvermogen en creativiteit.
Organizational Emotion Architecture
Vele bedrijven en organisaties hebben een soort Business
Architecture (blauwdruk) als een leidraad om hun business vorm te geven. Wordt het voor bedrijven en
organisaties niet eens tijd om aandacht te gaan besteden aan een Organizational Emotion Architecture (rooddruk),
waarin naast de Business Architecture aandacht besteed gaat worden aan de emoties en energie die in een bedrijf
aanwezig zijn en van grote waarde voor het welslagen van de uiteindelijke doelstellingen van een bedrijf of
organisatie.
Het gaat bij Organizational Emotion Architecture niet om het persoonlijke
emotionele ontwikkeling, maar de emotionele ontwikkeling van de organisatie. Tegenwoordig wordt er door
medewerkers in privé-tijd, maar ook in leiderschaps-trainingen steeds meer aandacht besteedt aan de persoonlijk
emotionele ontwikkeling. Hoe beïnvloed je, als directie en management, echter het energieveld en de emotionele
beleving van de organisatie? Kun je emoties van de organisatie ook meten? Hoe dien je emotion-management voor de
organisatie in te richten? (vervolg deel 2)
vergelijkbare onderwerpen:
(Organizational
Emotion Architecture (deel 2) (deel 3)
Bouwen aan vertrouwen met uw
organisatieverhaal
Het is hoog tijd om anders te
organiseren! Vanuit vertrouwen.....
ontwikkelen intelligente
organisatiecultuur
vervolg van artikel:
| 
