24 december 2009
organizational emotion architecture

Organizational Emotion Architecture

deel 1

Andreas Jansen

freelance onderwijskundig Development Architect 
en medeoprichter van ORIDEM

Boeken

De kracht van bezieling Met ziel en zakelijkheid Betrokkenheid als sleutel Jelle Bouma Happy Hour is van 9 tot 5 Alexander Kjerulf De geluksfabriek Maurits BruelClemens Colsen De kracht van bezieling / Praktijk... .

boeken >> links >>

Zingeving

Laten we allereerst kijken waarom we iets willen ondernemen; wat onze drijfveren zijn. We organiseren samen met anderen dingen omdat we er allemaal ‘beter’ van worden. Of we beginnen een onderneming, omdat we een product of dienst willen produceren dat waardevol is voor een ander, die er iets voor over heeft (meestal geld). Het waardevolle dat we zoeken kan door diverse aspecten worden bepaald. Aspecten (denkend aan Maslov), zoals fysieke behoeften, veiligheid, een sociale omgeving, zelfbevestiging en tenslotte een zinvolle zelfactualisatie. In dit artikel gaan we ervan uit, dat men vanuit een zingeving (zelfactualisatie) een identiteit ontwikkeld om zich binnen een sociale groep te gedragen en zijn kwaliteiten inzet. Dit geldt zowel voor een individu als organisatie.

De drijfveren zijn ook weer terug te vinden in de diepere oorsprong van een organisatie; behoren tot het verborgen programma (ondermeer tacit knowledge/intelligence) van een organisatie. Sommige organisaties halen hun bestaanrecht uit het produceren van fysieke producten (Philips. Unilever), andere organisaties uit het zijn van een intermediair (Albert Heijn, Randstad) en andere vooral door hun identiteit (Evangelische Omroep, Greenpeace, Boeddhisme). Meestal spelen meerdere drijfveren een rol. Op een of andere manier hebben al deze bedrijven een bepaalde vorm aangenomen, met een eigen werksfeer en krachtenveld, waar de een zich wel en de ander zich niet toe voelt aangetrokken.

Business energie

Einstein heeft het zo mooi weergegeven in zijn formule E=Mc2. Alle materie is niet alleen vorm, maar ook energie. Ook in bedrijven en organisaties kunnen we deze twee aspecten terugvinden. Elk bedrijf heeft wel een businessplan, waarin een missie, visie, strategie en doelstelling wordt verwoord. Sommige bedrijven gebruiken daar een model als INK of EFQM voor, om het nog mooier vorm te geven. Niets mis mee, is ook nodig om te weten waar men heen wil en hoe men dat wil bereiken. Mijn ervaring is dat deze rapporten of plannen vaak in een lade verdwijnen en na een jaar weer tevoorschijn komen. Je vraagt je af of het wel leeft bij de medewerkers in de organisatie. Natuurlijk leeft het, maar dat ligt niet zozeer aan het businessplan, maar veeleer aan de betrokkenheid of het engagement van de medewerkers.

Ook verantwoordelijkheid voor een onderwerp uit het businessplan zorgt ervoor dat het betreffende onderwerp wordt gerealiseerd. Dit wil echter niet zeggen dat men er voor gaat, maar eerder als een deel van zijn taakomschrijving ervaart of dat men bang is om een slechte beoordeling te krijgen. Hier raken we een essentieel aspect van de business aan. Hoe ziet het werk, het resultaat ervan en de uitvoering eruit als men werkelijk emotioneel betrokken is en hoe ziet het eruit als men het als een noodzakelijk kwaad of ‘het hoort er nu eenmaal bij’ ziet? Betrokken, omdat de organisatie deugden (en waarden) ook refereren aan jouw persoonlijke deugden (en waarden). Greenpeace kon alleen ontstaan door de inzet en het engagement van groene activisten.

Het geeft in ieder geval meer energie als men er bij betrokken is; ook als het toevallig tegen zit. Er is sprake van een ander klimaat of energie in de organisatie, terwijl men nog steeds uit gaat van hetzelfde businessplan. Betrokkenheid lijkt geen energie te kosten, maar juist energie te geven en er ontstaat een soort krachtenveld, een flow. Een krachtenveld, waar men bij wil horen. Hoe doe je dat; hoe genereer je als organisatie een krachtenveld?

Krachtenveld

Wie kent niet die persoonlijkheden, waarvan je zegt hij dat is een authentiek of inspirerende iemand. Neem bijvoorbeeld A. Fokker of Plesman. Voorgangers op het gebied van de luchtvaart. Inspiratiebron en tegelijkertijd grondleggers van een hele bedrijfstak, waar we heden ten dage nog profijt hebben.
In ieder geval waren het onafhankelijke geesten, die goed hun verhaal aan anderen konden overdragen en een bevlogenheid hadden die een groter doel leken te dienen. In feite die hun persoonlijke streven opzij konden zetten en zich ten dienste stelden van, zich overgaven aan een groter belang. Zo wilde bijvoorbeeld Henri Ford graag dat mensen zich gemakkelijk, snel en goedkoop konden verplaatsen van de ene plek naar de andere; en met deze gedachte in het achterhoofd heeft hij de T-Ford ontwikkeld.

Een krachtenveld, zoals een organisatie, lijkt uit een eerste impuls te ontstaan, een soort overgave te zijn aan iets a-materieels. Een dienstbaarheid aan een grotere dimensie dan men zelf is; waar tegenover men zich alleen bescheiden kan opstellen. Men is eigenlijk ook afhankelijk (beter gezegd niet-onafhankelijk) van de energie die een dergelijke impuls met zich mee brengt; men wordt als het ware voortgedreven, waarbij men geen besef van tijd en ruimte lijkt te hebben. Hoe groot dit energieveld of flow gaat krijgen is meestal niet te voorzien. Sommige krachtenvelden werken nog steeds, zoals de Orde van Franciscanen of General Electric. Andere zijn alweer ter ziele, zoals Fokker of Enron.

Uiteindelijk gaat energie niet verloren, maar kan wel andere vormen aannemen. Wat zorgt er nu voor dat een energieveld verandert? Het hele emotionele veld van angsten, boosheid, verdriet, vreugde en geluk komt om de hoek kijken en het energieveld vermindert of vermeerdert van kracht. Overigens hoeft angst niet negatief te zijn; wanneer je de straat oversteekt verhoogt het de oplettendheid. En boosheid kan juist extra energie vrijmaken, die opbouwend kan zijn.

De innerlijke houding, dat zich op het geestelijk, psychologisch niveau afspeelt, speelt een grote rol in de dynamiek van een proces. Heeft men een open of gesloten houding. Heeft men een interne of externe ‘locus of control’. Alles is voortdurend in beweging en verandert; staat men hiervoor open of niet; met andere woorden is men bereid om zich te blijven verwonderen of te blijven onderzoeken naar wat nodig is. Is men bereid naar de eigen rol en verantwoordelijkheid te kijken en niet in de slachtofferrol te stappen. Dit wordt ook wel ‘out of the box’ genoemd. De samenwerking van Heineken en Krups met de thuistap is een voorbeeld van twee bedrijven die de moed hadden om over hun eigen grenzen te stappen.

Na de innerlijke houding komen de concretere gedachten in de vorm van deugden aan bod. Op een of nadere manier sluipen er ideeën, gedachten in die vinden dat het zo goed gaat, of dat het anders moet. Ook hierbij geldt dat sommige deugden het energieveld ondersteunen. Denk bij de Orde van de Franciscanen aan de liefde voor de waarheid of geweldloosheid. Echter wanneer deze liefde voor de waarheid tot een koker-visie leidt, wordt het energieveld ondergraven. Focus op discipline lijkt bijvoorbeeld bij General Electric van grote waarde te zijn. Een overmatige discipline werkt echter averechts, want dat onderdrukt uiteindelijk je eigen onderscheidingsvermogen en creativiteit.

Organizational Emotion Architecture

Vele bedrijven en organisaties hebben een soort Business Architecture (blauwdruk) als een leidraad om hun business vorm te geven. Wordt het voor bedrijven en organisaties niet eens tijd om aandacht te gaan besteden aan een Organizational Emotion Architecture (rooddruk), waarin naast de Business Architecture aandacht besteed gaat worden aan de emoties en energie die in een bedrijf aanwezig zijn en van grote waarde voor het welslagen van de uiteindelijke doelstellingen van een bedrijf of organisatie.

Het gaat bij Organizational Emotion Architecture niet om het persoonlijke emotionele ontwikkeling, maar de emotionele ontwikkeling van de organisatie. Tegenwoordig wordt er door medewerkers in privé-tijd, maar ook in leiderschaps-trainingen steeds meer aandacht besteedt aan de persoonlijk emotionele ontwikkeling. Hoe beïnvloed je, als directie en management, echter het energieveld en de emotionele beleving van de organisatie? Kun je emoties van de organisatie ook meten? Hoe dien je emotion-management voor de organisatie in te richten? (vervolg deel 2)

vergelijkbare onderwerpen:
(Organizational Emotion Architecture (deel 2) (deel 3)
Bouwen aan vertrouwen met uw organisatieverhaal
Het is hoog tijd om anders te organiseren! Vanuit vertrouwen.....
ontwikkelen intelligente organisatiecultuur

vervolg van artikel:

<< Previous    [1]  2  3    Next >>