21 december 2008
personeelsselectie

Personeelsselectie laat
nog veel te wensen over

Jacco van den Berg en Rob Drost

resp. directeur van Van den Berg Training & Advies en
interimmanager voor diverse organisaties in de
profit- en non-profitsector voor Yacht

Medio maart berichtte het CBS dat liefst 40 procent van de zakelijke dienstverleners in 2007 last had van personeelstekort. De krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt wordt steeds meer voelbaar. De noodzaak voor organisaties om personeel doordacht te werven en te selecteren is dan ook groter dan ooit. In een vijver waarin steeds minder vissen zwemmen moet je als ‘hr-visser’ immers met het beste aas aan het werk gaan om de vissers om je heen af te troeven.

Voert hrm samen met leidinggevenden de in dit artikel genoemde adviezen door dan is er op korte termijn veel winst te behalen om de professionaliteit van het wervings- en selectietraject verder te vergroten. Het is van de zotte dat er meer tijd en zorg wordt besteed aan de aanschaf van een computer (tot aan Europese aanbestedingen aan toe!) dan aan het selecteren van de persoon die ermee moet werken!

Advies 1. Een goede voorbereiding is het halve werk

Het selectie-interview is en blijft de meest voorkomende selectiemethode. Hoe beter hr-managers die interviews voorbereiden, des hoger de voorspellende waarde (‘is dit voor ons een geschikte kandidaat?’). Dat is een open deur, maar gek genoeg bereiden hr-managers die interviews niet goed voor en dat is eigenlijk heel verbazingwekkend. Het lijkt wel, zo leert het onderzoek, dat in het selectiegesprek gezelligheid voorop staat en het gesprek weinig structuur kent. Dat gaat natuurlijk ten koste van de kwaliteit.

Een gestructureerde aanpak verhoogt de validiteit en deze structuur is als volgt aan te brengen:

• zorg voorafgaande aan gesprek voor eenduidigheid over wat onder een competentie wordt verstaan
• stel aan iedere kandidaat dezelfde vragen die gaan over concreet gedrag
• geef op basis van de antwoorden scores en vergelijk deze

Tabel 1. Criteria en daaruit voortvloeiend gewenst gedrag 

Een dergelijke gestructureerde aanpak levert beter, objectief vergelijkingsmateriaal op. Vooral eenduidigheid over wat nu een criterium exact op gedragsniveau (zie tabel 1) inhoudt, is een absolute noodzaak! Zo is nauwkeurigheid voor een secretaresse een heel andere nauwkeurigheid dan die voor een assistente in de operatiekamer. Deze eenduidigheid geldt zeker als meerdere selecteurs (in één gesprek, maar ook in vervolggesprekken) bij de gesprekken betrokken zijn.

Advies 2. Ervaringsgericht interviewen met STARR

De voorspellende waarde stijgt niet alleen door een goede voorbereiding, maar ook door het ervaringsgericht interviewen van de kandidaten (zie tabel 2). De basisgedachte achter ervaringsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat ten aanzien van bepaalde criteria in het verleden is vertoond.

Niet het kennen of het weten staat op de voorgrond, maar het kunnen. Met deze methodiek is het niet alleen mogelijk om jokkende sollicitanten te ontmaskeren (zie artikel ‘Jacht op jokkende sollicitanten’, Personeelbeleid, augustus 2003) maar ook om uitspraken te doen over het lerend vermogen.

Tabel 2. Het voorspellend vermogen van selectiemethoden

Het ervaringsgerichte selectiegesprek volgens de STAR-methodiek (Situatie, Taak, Actie en Resultaat) is genoegzaam bekend, maar wat wellicht voor een aantal selecteurs nieuw is, is de uitbreiding van dit interview met zogenaamde Reflectievragen. Door het stellen van reflectievragen is het mogelijk uitspraken te doen over het lerend vermogen van sollicitanten. De selecteur kan zich een beeld vormen of bijvoorbeeld een projectleider al twintig jaar ‘op zijn manier’ een project leidt of dat hij geleerd heeft van successen en falen en flexibel is in zijn denken en doen.

Voorbeelden van reflectievragen zijn:
• Aan welke eigenschappen dankt u dit succes?
• Wat hebt u van dit project geleerd?
• Wat zou u de volgende keer anders doen?
• Wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon?
• Wat sprak u het meeste aan en waarom?
• Op welke ogenblikken voelde u dat u het meest op dreef was?
• Waaraan lag het volgens u dat de samenwerking zo’n succes/mislukking was?

Met de antwoorden op reflectievragen kan de selecteur zich een beeld vormen of de kandidaat nog een ‘willen en kunnen’ heeft om zich te blijven bekwamen. In deze fase van het selectiegesprek komen de basismotivaties boven water, praat de kandidaat vanuit ‘zijn buik’ en is de selecteur erin geslaagd de kandidaat over zijn eigen ervaringen na te laten denken.

De STARR-methodiek ontmaskert niet alleen jokkende sollicitanten, het stelt de selecteur dus ook in staat zich een beeld te vormen van het lerend vermogen. In een tijd van arbeidskrapte waarin steeds meer sollicitanten niet (volledig) voldoen aan de eisen, is selecteren op lerend vermogen een strategie om de schaars beschikbare medewerker toch aan te kunnen nemen. Na de aanname is een goed inwerk- en opleidingsprogramma om de medewerker op het juiste werkniveau te krijgen dan wel een noodzakelijk te zetten stap.

vervolg van artikel:

<< Previous    [1]  2  3    Next >>