24 februari 2010
implementeren processen

Processen implementeren: appeltje, eitje?

Sylvia Dubbeldam

 Consultant bij Conquaestor

Processen kunnen toch een belangrijk hulpmiddel vormen bij het realiseren van veranderingen? Blijkbaar vormen de aanwezigheid van processen en medewerkers die hebben meegewerkt aan het beschrijven (want zo ver zijn we wel) geen garantie voor succes. Zien we wat over het hoofd? In dit artikel ga ik in op de invloed van de menselijke factor op het falen van procesimplementaties. Vervolgens bied ik vakmatige handreikingen om naar gelang het doel van de procesbeschrijving hiermee om te gaan.

De menselijke factor bij procesimplementaties

Op het moment dat gezamenlijk de processen zijn beschreven ontstaat de roep om implementatie. Vaak wordt dit gezien als een goed te nemen hindernis; de gewenste werkwijze is immers zo helder en eenduidig omschreven en gecommuniceerd dat iedereen er naar kan handelen. Het gaat er echter om de verandering daadwerkelijk werkend te krijgen. Dit is lastig om de volgende redenen:

• De menselijke interpretatie speelt een grote rol. Mensen kunnen uitgewerkte processen op verschillende manieren interpreteren.
  Vraag bijvoorbeeld eens 3 mensen om aan de hand van een handleiding een IKEA-kast in elkaar te zetten en je ziet dat er dan snel discussie ontstaat over hoe het precies moet.
• De eindsituatie is niet hard.Zodra de procesbeschrijving is afgerond, zullen zich vrij snel wijzigingen voordoen en zijn ze al niet meer actueel. Het gevolg is dat niemand meer naar de processen omkijkt.
• De beoogde resultaten kunnen strijdig  zijn met de organisatiecultuur.
  Veel procesimplementaties zijn erop gericht medewerkers op exact dezelfde manier te laten werken (uniformering). Dit doel kan op zichzelf een cultuurshock veroorzaken, zeker voor organisatie waar resultaatgerichtheid en creativiteit belangrijke waardes vormen.
  In zo’n omgeving moet een manager niet aankomen met: “vanaf vandaag gaan we allemaal als volgt werken.”
• Processen zijn van de categorie: wel belangrijk maar niet urgent.
  Weinig managers zullen uitspreken dat ze procesmanagement onbelangrijk vinden. Toch verdwijnt dit onderwerp als eerste naar de achtergrond zodra zich acute kwestie voordoen.
• Een gangbare opvatting is dat procesbeschrijvingen altijd het eindresultaat vormen van een project.  Niet zelden hoor ik managers zeggen:”en wanneer zijn we nu klaar met die processen?”  Het gevolg is dat de capaciteit en energie voor procesimplementaties wegzakt zodra de processen zijn beschreven.

De conclusie uit bovenstaande is dat geslaagde procesimplementaties meer om het lijf hebben dan goed communiceren hoe het nieuwe proces eruit ziet.
Het belang van de zachte kant van organiseren is groot en de doorlooptijd van deze kant wordt vrijwel altijd onderschat.  Door tijdens het ontwikkeltraject al bezig te zijn met de implementatie, worden de kansen op succes groter.

Doel- en Implementatiegericht werken

Om  “implementatiegericht”  aan de slag te kunnen gaan en aan de juiste producten te kunnen werken, is het verstandig om jezelf aan het begin van ieder traject de volgende vraag te stellen: “Wat moet er precies worden geïmplementeerd?”

Probeer op deze vraag een eerlijk antwoord te formuleren en ga op zoek naar de achterliggende behoefte.  Zo is het aannemelijk dat het implementatiedoel  “het invoeren van de  exacte werkwijze”  klopt in een situatie dat er harde externe eisen liggen (denk aan wetgeving).  Ook is dit doel legitiem wanneer een uniforme werkwijze past bij het bedrijfsprofiel (zie McDonald’s). In andere gevallen bestaat de kans dat het beoogde doel afwijkt van hetgeen wordt uitgesproken.

Ik beperk me hier tot een aantal veelvoorkomende doelstellingen voor procesimplementaties en biedt handreikingen om hier succesvol mee om te gaan.

Reden voor procesimplementaties en handreikingen

1. Het invoeren van de exacte werkwijze (uniformiteit)
   Hiermee maak je geen vrienden. Laat daarom het hoogste management daarom optreden als ambassadeur van het project: zij moeten de noodzakelijkheid van uniformering “verkopen” Start vroeg in het project met het inrichten van het opleidingstraject; Test procesbeschrijvingen op begrijpelijkheid en eenduidigheid. Zet zo snel mogelijk een beheerorganisatie op.
   
2. Het oplossen van knelpunten binnen de processen.
   Houd het verbetertraject kort en bondig. Beëindig het procesoptimalistatietraject met een plenaire bijeenkomst waarop verteld wordt wat er verandert ten opzichte van de huidige situatie. Medewerkers zijn vooral in wijzigingen geïnteresseerd. Plan een evaluatie in. Archiveer de procesbeschrijving en haal dit weer te voorschijn bij de evaluatie.
   
3. Het realiseren van een specifieke verandering (zoals invoeren van een nieuw systeem)
   Richt je op de nieuwe situatie en laat het management de kaders benoemen waarbinnen de medewerkers het nieuwe proces mogen ontwerpen. Stem als projectleider veel af met de veranderorganisatie; wat is er op procesgebied nodig en waarom? Bekijk of de procesbeschrijvingen nog een functie vervullen na het realiseren van de verandering; zo niet dan is het voldoende deze te archiveren. Als er wel een functie is. bekijk dan of de procesbeschrijving aansluit bij het gebruikersdoel en pas deze zo nodig aan.
   
4. Het in control krijgen van de organisatie
   In control zijn gaat over een gevoel. Achterhaal bij managers of dit gevoel aantoonbaar te maken heeft met de structuur. Een goede manier om een gevoel van niet in control zijn te objectiveren is het inzetten van de “critical incident method”. Als de structuur inderdaad een rol speelt, maak dan gezamenlijk een keuze uit de technieken van risk- en performance management om gezamenlijk een uitvoerbare werkwijze te krijgen.
   
5. Het realiseren van een heldere afbakening van taken en verantwoordelijkheden
   Beschrijf de processen op hoofdlijnen en betrek hierbij de totale procesketen van klant tot klant. Als de afbakening van taken en verantwoordelijkheden helder is, is het doel bereikt en hebben de procesbeschrijvingen hun functie vervuld. Het is dan voldoende ze te archiveren en weer te voorschijn te halen bij de volgende reorganisatie.
   
6. Procesgericht denken en werken
   Je krijgt medewerkers hierin mee door zo snel mogelijk een aantal quick wins te realiseren en hierover uitgebreid te communiceren. Waarborg actieve participatie van interne medewerkers binnen de projectorganisatie. Alleen medewerkers laten meedenken in werkgroepen is onvoldoende. Zet zo snel mogelijk een beheerorganisatie op en geef deze resultaatgebieden mee als ook concrete hulpmiddelen voor het procesbeheer.

In de onderstroom van de organisatie kunnen ook minder grjipbare motieven een rol spelen om processen in te zetten. Denk bijvoorbeeld een manager die geen vertrouwen heeft in de medewerkers. De oplossing ligt dan niet in de sfeer van de processen. Hooguit kan het beschrijven van de processen gebruikt worden om te laten zien dat hier het probleem niet ligt (en dus ook de oplossing). 

Het is in ieder geval lonend om bij iedere procesimplementatie de totale context in ogenschouw te nemen. Hierna kunnen de passende harde en zachte maatregelen genomen worden om de gewenste beweging te realiseren.

vergelijkbare onderwerpen:
Organizational Emotion Architecture
Het belang van een missiegedreven en cultuurbewuste organisatie
Bouwen aan vertrouwen met uw organisatieverhaal
persoonlijke of organisatieontwikkeling

Even voorstellen: Sylvia Dubbeldam

Sylvia Dubbeldam houdt zich bezig met vraagstukken op het raakvlak van mensen, processen en veranderingen. Bij Pentascope heeft ze het vak implementeren geleerd en verder uitgebouwd. Inmiddels is zij werkzaam bij ConQuaestor en houdt ze zich vooral bezig met de gemeentelijke markt.

Als netwerker brengt ze verbindingen tot stand tussen vakgenoten. Ze stuurt platforms aan en verzorgt workshops tijdens congressen. Centraal in haar aanpak staat een gezonde mix tussen theoretische onderbouwing en praktische werkbaarheid. Ze gebruikt interactieve en creatieve werkvormen om ervaringen van deelnemers goed te laten beklijven.

Implementeren
Sylvia Dubbeldam, Lambert Pater, Mario Verweijen

E: dubbeldam@conquaestor.nl
S: www.conquaestor.nl

artikelen van auteur:
Processen implementeren: appeltje, eitje?
arbeidsmotivatie in tijden van sanering

bron: www.menscentraal.nl