24 april 2009
klantvriendelijkheid

Transparante facilitaire
klantvriendelijkheid creëren

Een spiegel van het eigen gedrag

Egbert Knol

trainer/coach bij Knol & Knol coaching voor mens en organisatie

Het verbeteren van de klantvriendelijkheid is voor facilitaire organisaties één van de voorwaarden om succesvol te zijn. Daar is iedereen het wel over eens. Het begrip heeft iets magisch, iedereen weet wat er mee bedoeld wordt maar hoe krijg je het concreet geïmplementeerd? Hoe zorg je dat facilitaire dienstverlening aansluit bij de beleving van de klant?

Het zal je maar overkomen dat je klanten zeggen dat je organisatie klantonvriendelijk overkomt. Dat uit het klantvriendelijkheidonderzoek blijkt dat de geleverde facilitaire dienstverlening en producten niet aansluiten bij de beleving van de klant.

Hoe leg je dit als facilitair manager uit aan de directie, maar vooral hoe vertel je het de hardwerkende medewerker? Het is namelijk een onderwerp waarbij je al snel het gevaar loopt dat het onderwerp en emotionele lading krijgt. Want de hardwerkende facilitair medewerker kent vanuit een één op één relatie zijn klant.

Vanuit die relatie leeft hij in de veronderstelling dat zijn klanten tevreden zijn. Ongeloof, onbegrip en onmacht zijn zomaar een paar emoties die de discussie kunnen kleuren. En voor dat je het weet gaat hier de aandacht naar uit, waardoor werkelijke oplossingen uitblijven. Hoe ga je hier als facilitair manager mee om maar vooral hoe keer je het tij?

Van vaag naar begrijpend klantvriendelijk

De ervaring leert dat op de vraag ‘wat is nu klantvriendelijk?’ vele antwoorden mogelijk zijn en dat iedere definitie wel iets positiefs in zich heeft, waardoor het creëren van een gemeenschappelijk draagvlak een hele klus is. Door de verschillende opvattingen ontstaat er een spaghettibrij aan uitgangspunten met als risico dat medewerkers en management onderling verdeeld zijn en er niets meer van snappen.

Het succesvol verbeteren van de klantvriendelijkheid is hiermee feitelijk al op een dood spoor terechtgekomen. Het verbetertraject loopt zelf het risico te blijven steken in het maken van plannen, het blijven vergaderen of in het ergste geval eindigt het in het uitschrijven van de zoveelste procedure, waarmee de facilitair medewerker niet uit de voeten kan. De waan van alle dag heeft vooral voorrang, werktijd is kostbaar en de productie mag er vooral niet onder leiden.

De mate van hoe een klant de klantvriendelijkheid beoordeeld, is in eerste instantie sterk gerelateerd aan hoe een organisatie functioneel opereert; zijn de taakinhoudelijke werkprocessen wel goed op elkaar afgestemd? Is wat er aan diensten/producten geleverd wordt wel in overeenstemming met wat de klant wil? Bewust sturend op kosten worden in veel gevallen op basis hiervan de werkprocessen zo efficiënt mogelijk ingericht.

Maar worden organisaties hierdoor ook klantvriendelijker? Begrijpen medewerkers wat er van hun rolinvulling wordt verwacht in relatie tot klantvriendelijkheid? Het optimaal taakinhoudelijk inrichten van de werkprocessen is naar onze mening maar één van de twee basisvoorwaarden om een organisatie klantvriendelijker in te richten.

Organisaties besteden veel energie aan het inrichten van hun werkprocessen en vergeten vervolgens hoe zij met klanten om willen gaan. De tweede basisvoorwaarde krijgt hierdoor niet of nauwelijks aandacht. Namelijk; hoe gedragen wij ons? Hoe stemmen wij ons gedrag af op wat we aan het doen zijn? Welk zichtbaar gedrag willen wij tijdens ons klantencontact laten zien? Onze ervaring leert dat aan deze tweede basisvoorwaarde niet of nauwelijks aandacht besteedt wordt. Veelal wordt er van een aangenomen vanzelfsprekendheid vanuit gegaan ‘dat snapt de medewerker toch wel’ En hiermee is de teleurstelling geboren, resultaten blijven uit en de frustratie groeit. Door met medewerkers in gesprek te gaan over de tweede basisvoorwaarde kan de klantvriendelijkheid van uw facilitaire organisatie op een praktische maar vooral begrijpbaar wijze verbeteren. Het gezamenlijk vaststellen van een sociale norm vormt een meetlat, die richting geeft aan hoe en op welke wijze u klantvriendelijk wilt zijn.

Klantvriendelijkheid loont

Klantvriendelijkheid loont, want het werkt kostenverlagend, motiverend, klanten worden uw ambassadeur, werkplezier groeit en de gedrevenheid van de medewerkers neemt toe. Zomaar een paar positieve resultaten die hun effect op het functioneren van de facilitaire organisatie niet zullen missen.

Klantvriendelijk zijn, vind zijn basis in een voor iedereen duidelijke sociale normen. Wie zijn wij als gehele organisatie – van directie tot en met de medewerkers en alle functionarissen daartussen- met elkaar en hoe gedragen wij ons?

Een ethisch kompas waarin de sociale normen zijn geborgd. Een kompas welke ook dient om elkaar aan te spreken op ongewenstheden. Een kompas welke als richting dient voor de wijze van omgang met bijbehorende sociale vaardigheden. Welke de basis is van waaruit groei en positieve stimulans in gang gezet kan worden. Dit bereikt u door de gezamenlijk vastgestelde sociale normen te vertalen in gezamenlijke en individuele acties. Acties waar de medewerker en het management in de dagelijkse praktijk mee aan de slag gaat.

Een heldere en succesvolle actie is te toetsen aan de Be SMARTi criterias:

En wanneer je de gedefinieerde acties opneemt in bijvoorbeeld functioneringsgesprekken, kwaliteitsprogramma’s en dergelijk voorkomt je tevens dat het een vrijblijvend verbeterpunt wordt. Het succesmoment is vooraf bepaald, je weet namelijk waar je tevreden over wilt zijn. Het vieren van die (vele kleine) succesmomenten heeft vervolgens als effect dat de werkatmosfeer verbetert. Een atmosfeer, die positief prikkelt, eentje die doorwerkt op de vele beïnvloedingsfactoren die een rol spelen in ‘hoe een klant jou organisatie ervaart’.

Visie op klantvriendelijkheid

Klantvriendelijkheid is een spiegel van het eigen gedrag! Door je eigen organisatie te spiegelen aan de twee gedefinieerde basisvoorwaarden taak inhoudelijk werken en relationeel inhoudelijk werken zijn verbeteringspunten eenvoudig op te sporen. Door oude denkpatronen los te laten krijg je als vanzelf het gereedschap in handen om het tij te keren. Moed, anders denken, focus en een portie doorzettingsvermogen zijn vervolgens de minimale ingrediënten die je nodig hebt om ook daadwerkelijk het tij te kunnen keren (zie figuur1).

De veranderende klant 

Wanneer je naar ontwikkelingen in de markt kijkt dan zie je door de vertrekkende babyboomer (medewerker ouder dan 56 jaar), technologische ontwikkelingen en de komst van de patatgeneratie (starters op de arbeidmarkt) een ander type klant ontstaan. Eentje die vindt dat hij leeft in een maakbare wereld, ongeduldig is en 7 dagen per week 24 uur per dag zijn wereld zo in richt dat dit aansluit bij zijn beleving. En dit type klant heeft ook nog een zeer progressieve verwachting van de dienstverlening, want wat hij als goede service ervaart bij de ene aanbieder wordt direct verheven tot zijn nieuwe norm waaraan hij uw organisatie zal toetsen.

Om te bepalen of uw organisatie nog wel aansluiting heeft met de veranderende klant zijn voor het maken van een nulmeting een viertal ontwikkelingsstadia gedefinieerd. Ieder stadium is vervolgens onderverdeelt in aandachtgebieden met daarbij behorende kenmerken. Door het vaststellen van je eigen ontwikkelingsstadium “waar bevinden wij ons ten opzichte van de klant kunt u de volgorde van sense of urgency bepalen (zie tabel 1) De volgorde waarin je verbeteringen uitvoert, zijn mede bepalend of het draagvlak standhoudt. Want succesvol klantvriendelijk zijn, worden en blijven is echt een continu traject van de lange adem, van vallen en opstaan, leren en geduld hebben, hard en zacht zijn, maar vooral eentje van doorzetten en erin blijven geloven.

Heeft trainen van medewerkers zin

Er worden vele miljoenen per jaar aan opleidingen, cursussen, trainingen en begeleidingstrajecten uitgegeven. En zo ook voor het verbeteren van de klantvriendelijkheid. Maar heeft al dat opleiden, begeleiden eigenlijk wel zin? Krijg je organisaties met het inhuren, inkopen van trainingstrajecten ook daadwerkelijk meer klantvriendelijker? Het heeft alleen kans van slagen wanneer eerst het management nadenkt over de eigen rolinvulling. Waar liggen kansen tot verbeteringen om de medewerkers positief te stimuleren, te coachen om zo tot een gewenste sociale gedragsverandering te komen. Want het management doet blijkbaar ook iets niet of juist wel waardoor de lage klantenwaardering is ontstaan. Door voorbeeldgedrag en coachend leiderschap zal de medewerker zich sneller uitgenodigd voelen om te voldoen aan de gezamenlijk geformuleerde sociale normen.

Het bereiken van een nieuwe sociale norm wordt zichtbaar door het toepassen van bijpassende sociale vaardigheden. Wanneer de medewerkers zich verbindt met de gedefinieerde sociale norm dan heeft intrainen (via trainingen) pas zin. Hij weet welke voordelen hij hiermee kan bereiken, hij weet dat hij daarmee een positieve bijdrage kan leveren aan het gezamenlijke doel. Dit heeft invloed op zijn leermotief, zijn intrinsieke motivatie en door de persoonlijke leerpunten te vertalen in persoonlijke leerdoelen wordt voorkomen dat deelname aan een training iets vrijblijvend wordt. Een leuk dagje uit met weinig tot geen leerrendement.

Succesvol trainen start met een gedegen voorbereiding. Want ook bij trainingen geld…je zult nooit tevreden zijn wanneer je niet weet waarover je tevreden wilt zijn.

We onderscheiden een viertal ontwikkelingsstadia.

visie op klantvriendelijkheid:

vergelijkbare onderwerpen:
van tevreden naar betrokken medewerkers
medewerksbetrokkenheid sleutel voor resultaatverbetering
van personeelsbeleid naar personeelsmarketing
verhogen klantvriendelijkheid: niet praten maar doen

Even voorstellen: Egbert Knol

Knol & Knol coaching voor mens en organisatie is een dynamisch bureau, dat als doel heeft mens en organisatie te ondersteunen bij de ontwikkeling van de persoonlijke effectiviteit, coachend leiderschap, effectief samenwerken en klantvriendelijkheid. Onze denkwijze is vertaald in een uniek methodische aanpak, waarbij een inspirerende werkwijze gekoppeld wordt aan een strakke regie en gedisciplineerde uitvoering.

Oprichter van Knol & Knol coaching voor mens en organisatie is Egbert Knol. Hij is tevens hoofdtrainer en drijvende kracht achter dit bureau. Knol & Knol heeft ruime ervaring binnen de klein en groot zakelijke markt, semi-overheid, gezondheidszorg, facilitaire organisaties en horeca.

Egbert Knol (1960) is zich na de afgeronde post HBO studie "Trainen met hart en ziel", gaan richten op het coachen van mens en organisatie. Hij heeft gewerkt als Evenementen manager, Facilitaire manager en Interim manager. De hierdoor verkregen management/leidinggevende ervaring hebben hem gemaakt tot een professionele, doortastende, no-nonsense trainer/coach.

Zijn werkwijze kenmerkt zich door zijn rustige, confronterende, inspirerende en energieke aanpak. Hij stimuleert mensen tot zelfonderzoek en bewustwording waarbij het nemen van eigen verantwoordelijkheid centraal staat. Hij kan zich gemakkelijk identificeren met de business van opdrachtgevers en hij kan redeneren vanuit de betreffende bedrijfsomstandigheden.
E: info@KnolenKnol.nl
S:www.knolenknol.nl

artikelen van auteur:
verhogen klantvriendelijkheid: niet praten maar doen
Transparante facilitaire klantvriendelijkheid creëren

bron:  www.menscentraal.nl