5 mei 2010
samenhangend excelleren

Wat de mens tot mens maakt
ook in organisaties

Peter van den Boom

 zelfstandig adviseur bij Boom Training & Consultancy  
 

Boeken

Kleefstof van de Menselijke Maat Peter van den Boom, Rob Vinke Touwtrekken om organisatiecultuur Peter van den Boom HRM voor de toekomst Rob Vinke Strategisch management Doede Keuning Strategie safari Henry Mintzberg , Bruce Ahlstrand , Joseph Lampel .

boeken >> links >>

De wereldeconomie is in de afgelopen jaren door een ongekend diep dal gegaan. Veel financiële instellingen zijn roekeloos omgegaan met de door burgers en bedrijven toevertrouwde gelden. Het eigen gewin werd belangrijker dan de maatschappelijke zorg om de geldstromen vertrouwensvol te onderhouden. Dat kon gebeuren in een globaliserende wereld die steeds meer gedomineerd wordt door het Angelsaksische systeem van aandeelhoudersbelangen. Belangen van andere stakeholders delven daarbij het onderspit. De invoering van optieregelingen en het kopen van eigen bedrijfsaandelen voeren de hebzucht tot een diep afgrijzen.

De zorg voor de triple P (profit, planet and people) als maatschappelijke noodzaak raakt daardoor steeds meer op de achtergrond. De dominante waardeoriëntatie is versmald tot korte termijn handelen dat winst moet voortbrengen. Maar is die Angelsaksische bedrijfsvoering nu zo goed voor de winstbijdrage van bedrijven? Nee zelfs dát niet, concludeert Bezemer (2010) in zijn promotieonderzoek. Hij stelt dat de eenzijdige en korte termijn focus op aandeelhoudersbelangen juist leidt tot minder bedrijfsrendementen dan het Rijnlandse model.

We hebben dan ook in de komende decennia behoefte aan duurzame relaties vanuit het ethisch besef dat we leven in een uniek ecologisch systeem en te maken hebben met verschillende stakeholders. Om op basis van het besef van duurzaamheid in de wereld te zijn is het noodzakelijk dat duurzaamheid ook in de organisatie geldt. Een interne duurzaamheidgedachte gaat vooraf aan de benadering van markten en maatschappij. Als we naar buiten gericht niet een weggooimentaliteit willen tonen naar sociale principes, mensen, producten en het natuurlijke milieu dan zal dat intern zo geleefd en beleefd moeten worden.

Het is het principe van zo binnen, zo buiten! Pas dan kan duurzaamheid meer zijn dan een schone schijn mission statement. Daartoe is het noodzakelijk dat in organisaties frequent reflectieve geluiden naar voren komen. Daarbij zal het gaan over spanningsvelden tussen organisatie-effectiviteit, de mate van humaniteit en de organisatie-ethiek. Staat in de organisatie zelf niet de duurzame menselijke maat centraal dan zal het adagium van duurzaamheid ook niet buiten kunnen gelden voor mensen, onze planeet en winststreven.

Als winst het enig motto is, worden mensen gesocialiseerd tot een slavenhouderij (Gratton, 2004) of willoos vee (Peters en Pouw, 2006). En dat is niet wat de mens tot mens maakt. In die situaties is er geen open dialoog tussen het management en de werkvloer over duurzaamheid en organisatie-ethiek. Een ethiek die niet meer ter reflectie en discussie staat, raakt in de bureaulade met als valkuil dat toch weer slechts één waarde gaat gelden: het winststreven. De vraag die ik in dit artikel wil beantwoorden, luidt: op welke wijze kunnen reflectieprocessen bijdragen om in te spelen op belangen van verschillende stakeholders?

Waarden en perspectieven

Een mens is gemotiveerd zich in te zetten op basis van zijn eigen aannamen en waarden. Vanuit zijn levensvisie voedende waarden selecteert hij een organisatie “whose values fit their own” (Furnham, 2008, 231). Maar er kan nooit sprake zijn van een perfecte aansluiting tussen de individuele waarden en de dominante managementwaarden; alle socialisatiepraktijken ten spijt. Individuen ontwikkelden hun waarden reeds op jonge leeftijd in interactie met hun omringende culturele en levensbeschouwelijke ideeënwereld. De beroepsopleiding waar iemand voorkeur aan geeft, past bij die waardeoriëntatie maar versterkt ook weer die waarden en het bijbehorend wereld-/organisatiebeeld. Waarden raken dus in zekere mate “gestold”.

Zó gesteld is een geoliede samenwerking niet meteen voor de hand liggend. Dat zien we ook geregeld in organisaties. Soms ligt de nadruk meer op interne concurrentie en conflicten en minder op coöperatie. Veel handboeken over organisatiepsychologie gaan uitvoerig in op het socialiseren van individuen om samenwerken in werksituaties te optimaliseren. Een scala aan methoden komt dan naar voren: introductie bijeenkomsten voor nieuwelingen, mentoraat, carrièrecounseling, functioneringsgesprekken, “on and off the job” training, enzovoorts. Alles gericht op de juiste “person-job fit” omdat we er van uit gaan dat “the greater the match between the individual’s needs and the environment attributes, the greater will be the potential for the individual’s satisfaction and performance” (Furnham, 2008, 116).

Maar onderdrukken we met deze socialisatieprocessen niet de diversiteit aan reflectieve vermogens? Zijn die socialisatieprocessen niet teveel gericht op voldoen en inpassen? Juist die reflectieve vermogens zijn noodzakelijk om de boel scherp te houden; zeker waar het ethische vraagstellingen betreft. De bezinning op de vraag “wat is goed en ethisch verantwoord?” kan nooit eindigen omdat die vraag altijd vanuit verschillende perspectieven belicht kan worden. Naar mijn idee moet je dan ook limieten stellen aan socialisering en juist streven naar diversiteit.

Organisatie-ethiek als noodzaak

Er zijn verschillende dooddoeners waardoor mensen niet reflecteren over ethisch verantwoord handelen. Zo voorkomt de waan van de dag momenten van reflectie. Ook richt het financiële zwaard van Damocles ons uitsluitend op het najagen van organisatiewinst. Een derde dooddoener: waarom bezinnen op ethisch handelen? Anderen doen dat toch ook niet! En als laatste: we hebben in onze beleidsnota vastgelegd dat wij een klantgerichte organisatie zijn die zich committeert aan de geldende wetten in ons land. Het gevolg van deze dooddoeners is dat we dan kennelijk in werksituaties iets wegdrukken wat juist een mens tot mens maakt: een wezen dat in staat is te reflecteren op zijn eigen denken, handelen en gevoel. Maar ook kan hij reflecteren op de ander met wie hij in interactie is en op de handelingscontext. De gezaghebbende socioloog Giddens (2009: xxii) voegt daar nog aan toe dat mensen in staat zijn “to understand what they do while they do it”.

Maar als we dat onderscheidende vermogen vergeleken met dieren nu wegduwen, worden we dan niet gedachteloos vee dat slechts achter rentabiliteitsvergroting aanloopt? Organisatie-ethiek gaat verder dan je alleen strikt aan de beleidsregels, procesregels of wetten houden. Een teveel aan regels doet het ethisch besef zelfs verminderen want je hoeft niet meer zelf na te denken en verantwoordelijk te zijn. Het gaat er juist om dat mensen zich bewust zijn van hun gedachten over een handelingssituatie en bepaalde dingen gewoon niet doen.

Een overtreding van dit gebod kan leiden tot het duperen van het leef-/woonmilieu en de medemens. Ook kan het leiden tot bedrijfsschade, het beschadigen van een hele sector of zelfs instituut. Zie de ethische worsteling van de financiële instellingen waar het cowboygedrag van enkele banken gevolgen heeft voor financiële instellingen als maatschappelijk instituut. De samenleving heeft er baat bij dat er sprake is van organisatie-ethisch handelen. Dan is het noodzakelijk frequent te reflecteren op het ethisch gehalte.

Reflectie en debat op het ethisch gehalte van een organisatie

Mensen zijn zich voor een groot deel bewust van de omstandigheden en condities waarbinnen zij interacteren in hun dagelijkse werkzaamheden. Zij zijn in staat daarop te reflecteren. Juist waar het gaat om ethische stellingnamen zijn die reflecties en de daaruit voortkomende debatten essentieel om verantwoorde keuzen te maken in bepaalde handelingscontexten. Op welke wijze kunnen die reflectieprocessen worden ingericht? Dergelijke processen kenmerken zich door het vrijuit spreken over interne en externe duurzaamheidrelaties naast de organisatie-effectiviteit. Die openheid kan alleen ontstaan als er voldoende veiligheid is om te spreken. Naast veiligheid en openheid moet er een reëel vertrouwen zijn in het nut van dergelijke bijeenkomsten; m.a.w. er zal iets mee worden gedaan. Veiligheid, openheid en vertrouwen zijn dus de voorwaardelijke aspecten om een zinvol proces van reflectie en debat te starten en te onderhouden.

Reflecties kunnen het beste voortkomen uit reële vraagstellingen die zich aandienen.
Deze hebben voorkeur boven gefantaseerde Socratische cases. Als mensen vrijuit spreken blijkt de pluriformiteit (van waarden en perspectieven) in een organisatie. Pluriformiteit is niet bedreigend maar juist een krachtbron die reflectieve energiestromen initieert. Immers, waar pluriformiteit het kenmerk is van een sociaal verband, schuren en schuiven zienswijzen, reflecterende interpretaties en gevolgtrekkingen tegen elkaar. Reflecteren hoort gepaard te gaan met twijfel en als het goed is met openstelling voor andere zienswijzen. Zeker waar het gaat om organisatie-ethische kwesties en de wijze waarop duurzaamheidrelaties gestalte kunnen krijgen, bestaan er geen absolute zienswijzen. Het is eerder een zoektocht naar een aanvaardbaar standpunt om in te spelen op de verschillende stakeholdersbelangen.

Momenten van reflectie gaan over in debat. Overtuigen is inherent aan debatteren en maakt de subculturele pluriformiteit in een organisatie nog eens duidelijk. Maar misschien moet het niet per se gaan over overtuigen. Voor mensen die een andere zienswijze huldigen is het eerder van belang “the art of questioning” (Gadamer, 2003: 367) te hanteren dan ongenuanceerd ten strijde te trekken en het eigen standpunt te verabsoluteren. Dit vereist ook specifieke vaardigheden van de procesbegeleider: respect voor de inhoudelijke reflecties, zorg voor het open interactieproces, vertrouwen in een uitkomst en onafhankelijkheid. Al reflecterend en debatterend dient zich de vraag aan: hoe om te gaan met …? Dit vraagt om een besluit, het contracteren van afspraken en indien nodig maatregelen om veranderingen te implementeren. Het hier beschreven proces van reflectie, debat en contractering is een methode van “bridging and mixing social capital” (Putman and Feldstein, 2003: 279). Een belangrijke resultante van het hier beschreven proces is dus dat het sociaal ethisch kapitaal zich verder ontwikkelt waardoor er beter ingespeeld wordt op de verschillende belangen van stakeholders (Van den Boom, 2007).

Gemotiveerd ethisch handelen gericht op duurzaamheid

Een organisatie is niet alleen een op winst gericht doelrealiserend verband. Elke organisatie heeft te maken met verschillende stakeholderbelangen. Dat leidt tot een gekleurd beleidspalet dat past bij de interne en externe stakeholderbelangen. De interne werksituatie kan voor mensen motiverend zijn als zij in staat zijn te reflecteren en te debatteren over vraagstellingen die ertoe doen. Mensen worden daarmee partner in de bedrijfsvoering als het gaat over strategische doelen realiseren en de duurzaamheid van interne en externe relaties. Op die wijze kan werk ook inspirerend, motiverend en zinvol zijn.

Zo gesteld is het van belang dat mensen een mate van autonomie ervaren en dat zij hun talenten kunnen ontwikkelen en aanwenden in het werk en dus ook in de processen van reflectie en debat over dat werk. Is dat niet wat we beogen; dat mensen werken in een flow. Csikszentmihalyi (2003: 100) zegt dat er bij een flow sprake is van een creatieve combinatie van effectiviteit en menselijke maat. “That is both well executed and of benefit to humanity”. In het bovenstaande heb ik vooral op duurzaamheid in interne en externe relaties gefocust. Koersen op een volwassen interne omgang en dus inspelen op wat de mens tot mens maakt – ook in organisaties.

Hier past geen klassiek management met de nadruk op een eenzijdige afhankelijkheidsrelatie (salaris en ontwikkelingsmogelijkheden) bij. Het is juist een wederzijdse afhankelijkheid. Het management is immers afhankelijk van de motivatie, inzetbereidheid en bekwaamheden van medewerkers. In onze huidige diensteneconomie hebben managers vaak niet de gedetailleerde kijk op de wijze waarop het werk uitgevoerd moet worden.

Er is dus sprake van een machtsverschuiving met de komst van de professional. Maar er is nog een reden waardoor de relatie vooral wederzijds en duurzaam wordt. Goed getalenteerde medewerkers zijn in staat om in deze complexe en dynamische tijd het management te spiegelen als zij mogelijk te ver doordraaft in haar Angelsaksische verering van aandeelhoudersbelangen. Processen van reflectie en debat brengen de menselijke maat terug in organisaties en daarbuiten. Deze processen passen uitstekend bij ons Rijnlands model.

Literatuur
• Bezemer, P.J. (2010.) Diffusion of Corporate Governance Beliefs: Board independence and the emergence of a shareholder value orientation in the Netherlands. Erasmus University Rotterdam.
• Boom, Peter van den (2007) Touwtrekken om Organisatiecultuur WEKA, Amsterdam.
• Csikszentmihalyi, M. (2003) Good Business; Leadership, Flow and the Making of Meaning, Hodder and Stoughton, London.
• Gadamer, H-G (2002) Truth and Method, The Continuum International Publishing Group, London (oorspronkelijke uitgave 1960).
• Giddens, A. (2009) The constitution of Society Polity Press, Cambridge (oorspronkelijke uitgave 1984).
• Gratton, L. (2001) Zingeving in strategie; de mens als kloppend hart van de organisatie, Pearson Eduction, Amsterdam.
• Peters, J. en J. Pouw (2006) Intensieve Menshouderij; Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit, Scriptum, Schiedam.

 
vergelijkbare onderwerpen:
inspireren in plaats van motiveren
Drijfveren - intrinsieke motivatie leidt tot betere resultaten
Zes HR trends voor 2010
Organizational Emotion Architecture
gedragspatronen: vrienden of demonen?

Drs. Peter van den Boom is senior organisatieadviseur, interim-manager bij Boom Training en Consultancy, docent HR-strateeg aan de Universiteit van Groningen/AOG-SoM en verandermanagement aan de Universiteit van Groningen/AOG-Som en UMBS, Maastricht. 

In zijn boek Touwtrekken om Organisatiecultuur (WEKA, 2007) zien we dat het management cultuur wil bezitten als instrument om strategische doelen te realiseren. Medewerkers hebben cultuur nodig als werkbestaan met mogelijkheden voor inspirerende contacten en persoonlijke ontwikkeling. Touwtrekken dus. De studie-achtergrond van Peter: marketing, personeel & arbeid, sociaal-culturele wetenschappen en filosofie. (Internationale) werkervaring in marketing, HRD en consultancy.
 

Kleefstof van de Menselijke Maat Peter van den Boom, Rob Vinke

Touwtrekken om organisatiecultuur Peter van den Boom

artikelen van auteur:
Een schreeuw om de menselijke maat
Heden ten graven geschopt - Organon, Oss
Wat de mens tot mens maakt – ook in organisaties
Bonusarmoede en professietrots
Ontwikkelen intelligente organisatiecultuur
De kredietcrisis vraagt om een andere HR invulling
Partnerschap om in te spelen op turbulentie

bron: www.menscentraal.nl