24 november 2008
interview met Ricardo Semler

Wie een beetje normaal kan nadenken
en getalenteerd is, gaat toch niet
bij een bedrijf werken?

interview met Ricardo Semler

Dominique Haijtema

psycholoog en journalist

Ondernemer en bestsellerauteur Ricardo Semler lapt alle conventionele regels van organisaties aan zijn laars. Met succes. " Wie een beetje normaal kan nadenken en getalenteerd is, gaat toch niet bij een bedrijf werken?"

Een van zijn lievelingsvragen is waarom. Waarom kunnen medewerkers op zondag hun email lezen en niet op maandagmiddag naar de film? Waarom zouden medewerkers urenlang in de file staan om naar het hoofdkantoor te komen? Waarom kunnen medewerkers wel werk mee naar huis nemen, maar hun kinderen niet mee naar het werk? Hij houdt niet van vanzelfsprekendheid en trekt alles in twijfel. Zijn stelregel? Als je creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet in een keurslijf van onzinnige regels.

De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler brengt in de praktijk wat management goeroes al jaren prediken. Hij leidt een democratische onderneming waar werknemers als volwassenen worden behandeld. Zij kiezen hun eigen werktijden, salaris en baas. De bureaucratie is tot een minimum terug gebracht. Er is geen it- of personeelsafdeling. Geen organigram, geen mission statements of 5-jarenplan.

Leidinggevenden hebben geen secretaresse, eigen parkeer- of werkplek. Vergaderingen zijn vrijwillig en iedere werknemer heeft inspraak. Toen Semler een vergadering plande om een snelle vaatwasser te ontwikkelen voor de consumentenmarkt kwam er niemand opdagen. Met het idee werd dan ook niets gedaan. Semco was een traditioneel geleide machinefabriek toen de 22 jarige Ricardo het van zijn vader overnam. Hij deed enkele jaren zijn best om in de hiërarchie en standaard bedrijfsvoering te passen. Zonder succes.. ‘Ik droeg geen pak, het pak droeg mij’. Op zijn 25 ste viel hij flauw tijdens een bedrijfsbezoek. De diagnose? Overwerkt en zwaar overspannen.

Semler besloot zijn eigen levensstijl drastisch aan te passen. Geen werk meer mee naar huis, lange vakanties en alleen doen waarin hij geloofde. Vervolgens was zijn bedrijf aan de beurt. Om de nodige veranderingen door te kunnen voeren moest hij driekwart van het topmanagement ontslaan. Zij geloofden niet in een democratische organisatie.

Inmiddels is Semco allang geen machinebedrijf meer. Zij ontwikkelen software, bouwen een hotel en ecologisch resort en bemoeien zich met de scholen in Brazilië. Semler zelf kan niet eens meer opnoemen waar zijn organisatie allemaal in actief is. Dat laat hij aan de werknemers over. En dat gaat al ruim twintig jaar goed. Het bedrijf heeft inmiddels 3000 werknemers (met nauwelijks verloop), groeit jaarlijks met 20-30 procent en heeft een omzet van 240 miljoen dollar.

De 46 jarige goedlachse en uiterst sympathieke Braziliaan schreef twee internationale
bestsellers over zijn ongebruikelijke manier van besturen. De vele aanvragen voor bedrijfsbezoeken probeert hij tegenwoordig wat in te perken omdat de medewerkers zich als exotische dieren in een dierentuin begonnen te voelen. Hij geeft les op gerenommeerde business opleidingen en doet twee maanden per jaar waar hij zin in heeft. Zo is hij in maart met zijn familie op vakantie in Zwitserland. Voordat Semler de bergen opgaat om te skiën heeft hij in een hotelbar in Zürich alle tijd om zijn progressieve ideeën nader toe te lichten. Een horloge draagt hij al jaren niet meer en dat bevalt hem prima.

Waarom zijn er zo weinig Semco’s in de wereld?

“Omdat managers angst hebben voor het verlies van macht en controle. Al die formuliertjes en afdelingen geven een gevoel van schijnzekerheid. Dat de meeste bedrijven traditioneel zijn ingericht is het gevolg van verkeerde conditionering. Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat wij ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is.”

Wat kunnen manager s anders doen?

“Meer vertrouwen hebben in medewerkers. Dat is moeilijk in een omgeving waar bijna alles is gebaseerd op wantrouwen en controle. Je moet opnieuw leren denken en durven loslaten. Er is in de meeste bedrijven weinig beloning voor managers die proberen controle los te laten. Als mensen zich als dieren in een kooi gedragen, ligt het aan de kooi en niet aan de mensen wat mij betreft. Het ligt niet in de menselijke natuur om zich af te vragen naar wie je welke email moet sturen en bij wie je om toestemming moet vragen. Onzin. Die conditionering begint op school, daar ligt de basis van conformiteit en onderwerping aan regels die nergens op slaan. Kleine startup bedrijven beginnen vaak erg leuk in de garage van iemand, maar zodra ze groter worden wordt het plezier weg georganiseerd. Wie een beetje normaal kan nadenken en getalenteerd is gaat toch niet bij een bedrijf werken?”

Een grote multinational met duizenden werknemers vereist een andere manier van besturen dan een onder neming leiden van tien man.

“Hoezo? Wij waren een klein bedrijf en hebben inmiddels 3000 medewerkers. Niets is veranderd aan de manier waarop wij werken. Wij onderkennen het feit dat niemand met meer dan twaalf mensen werkt. Niemand werkt met honderden mensen. Ik hoor vaak dat mijn manier van bedrijfsvoering alleen in kleine, niet beursgenoteerde bedrijven en waarschijnlijk alleen in Brazilië werkt. Dat is typisch zo’n redenering om niet aan de slag te moeten.

Een democratische organisatie is niet iets wat je overnacht besluit en regelt. Wij zijn al een kwart eeuw bezig en leren nog elke dag. Het is een langdurig proces omdat de
conditionering van mensen heel sterk is.”

vervolg van artikel:

<< Previous    [1]  2  3    Next >>