24 november 2008
interview met Ricardo Semler

- vervolg -
Wie een beetje normaal kan nadenken
en getalenteerd is, gaat toch niet
bij een bedrijf werken?

interview met Ricardo Semler

Dominique Haijtema

psycholoog en journalist

“Nee, ik zie mijn werkwijze niet als een geschenk aan de mensheid. Ik wilde een
organisatie waar ik zelf graag werk. Zo ontwerp ik nu een hotel waar ik zelf graag zou
komen. Ik doe het niet om anderen wat te leren, ik doe het voor mezelf. Het is in feite heel egoïstisch.”

Hoe kan een organisatie meer democratisch worden?

“Door niets vanzelfsprekend te vinden en veel zaken in twijfel te trekken. Wij deden bijvoorbeeld een onderzoek naar de hoeveel tijd die onze medewerkers in het verkeer doorbrengen. Dat doet bijna geen enkel bedrijf. Het zal hun worst wezen hoe de medewerkers naar hun werk komen als ze maar op komen dagen. Bij ons waren dat een miljoen uren per jaar. Om dat terug te brengen moet je drastische maatregelen nemen zoals het hoofdkantoor opdoeken. Het slaat nergens op om mensen uit het hele land in de 21ste eeuw helemaal naar je hoofdkantoor te laten komen.

Zelfs als ze allemaal fysiek bij elkaar komen, sturen ze nog emails naar mensen die twee meter verderop werken. Als je op maandagochtend chagrijnig wakker wordt hoef je van ons niet naar je werk te gaan. Wij willen niet eens dat je dan komt werken omdat je simpelweg geen zin hebt en niets toevoegt. Wij willen medewerkers die er klaar voor zijn en er zin in hebben. Als dat betekent dat ze maar twee keer per week komen werken, ook goed. Het gaat om resultaten.

Mijn zoon van zes wilde net een scheikunde setje kopen in de stad om te experimenteren. Dat verzint hij zelf. Kinderen willen van alles zelfstandig leren. Wij vernietigen de magie van  het leren. Als ik nu zeg ‘ha, hier is een leermoment en mogelijkheid’ en ik ga scheikundelessen organiseren, is hij over twee dagen verveeld en houdt er vanzelf mee op.”

Het is opvallend dat in uw boeken nergens het woord leiderschap voorkomt.

“Leiderschap is zwaar overgewaardeerd. De cursussen die ik geef op MIT noem ik ook geen leiderschapscursus. Ik hou er niet van om een academische niche te creëren waarin over leiderschap wordt gepraat. Het hele idee van leiderschap om iemand te volgen impliceert dat er slechts enkelingen voldoende ideeën hebben of in staat zijn de juiste richting aan te wijzen.

Ik ben meer geïnteresseerd in structuren of de architectuur van organisaties die het bedrijf in staat stellen te overleven in de toekomst onafhankelijk van enkele leiders. Een belangrijke zaak bij leiderschap is opvolging. Opvolging van bestuurders is vaak dramatisch en hectisch geregeld. Een goed voorbeeld is Louis Gerstner die als buitenstaander bij IBM werd aangesteld. Er werken duizenden medewerkers met een MBA bij IBM, maar als het tijd wordt voor een opvolging kan je niemand binnen je bedrijf vinden die in staat is de leiding te nemen? Dat is een behoorlijk zwaktebod.”

Een buitenstander heeft wellicht een meer objectieve kijk op de onderneming?

“Misschien. Maar in feite zeg je daarmee dat een bedrijf niet kan vernieuwen of veranderen zonder buitenstaanders aan te nemen. Dat is een beangstigende gedachte. Ik blijf er bij dat het teleurstellend is dat een organisatie geen intern leiderschapstalent voortbrengt dat in staat is het bedrijf objectief te bekijken. Neem Jack Welch. Als iemand zo’n sterke stempel drukt op een bedrijf is vaak moeilijk voor zijn opvolger. Veel sterke leiders hebben zwakke organisaties achter gelaten.”

Blijkt dat uit onderzoek?

“Nog niet, maar veel bedrijven zoals GE laten zien dat er direct na vertrek van de bestuurders grote reorganisaties nodig zijn. En dat is slecht nieuws. Het gaat mij persoonlijk om systemen en manieren om een bedrijf sterk te maken en niet om het kweken van een aantal leiders.”

Uw eigen opvolging heeft u wel goed geregeld?

“Oh, al 10 of 15 jaar ben ik daarmee bezig. Zestig procent van de zaak bestaat inmiddels uit initiatieven waar ik helemaal niets mee te maken heb. Het bedrijf doet het heel goed zonder mij. Dat bleek ook toen ik vorig jaar na een auto-ongeluk een paar maanden op de intensive care heb gelegen. Ook ben ik elk jaar een paar weken op reis en onbereikbaar. Dat gaat prima. Ik heb niet zo’n grote invloed.”

Hoe zou u graag herinnerd willen worden?

“Daar moest ik laatst van mezelf over nadenken. Ik heb een twee uur durende wandeling gemaakt. Het eerste uur vroeg ik me af hoe ik herinnerd wilde worden. Maar het tweede uur dacht ik ineens ‘waarom zou ik überhaupt herinnerd willen worden?’ Dat is een meer interessante vraag en maakt de eerste vraag overbodig.”

Hoe ontwikkelt u managers bij Semco? Stuurt u ze naar business scholen?

“Wij sturen nooit iemand ergens naartoe. Iedereen is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen carrière en opleiding. Medewerkers gaan overal naartoe om een cursus te doen. Dat kan van alles zijn, daar hebben wij niets over te zeggen. Iedere medewerker heeft een bepaald budget en daar mag hij mee doen wat hij wil.

“Waarschijnlijk verschillen wij al in de basisaanpak. Er is nooit een tekort geweest aan mensen die managementtaken op zich willen nemen. Die willen coördineren of anderen dirigeren. In ons systeem worden managers elke zes maanden anoniem geëvalueerd door hun ondergeschikten. En als zij niet voldoen, mogen ze geen leiding meer geven.

Zo simpel is het. Je bent een leidinggevende zolang je medewerkers dat goedvinden. Er is dus geen leiderschapsprogramma bij ons en geen gebrek aan leiderschap. Het komt ook voor dat een goede professional ineens leiding geeft, dat helemaal niet leuk vindt en weer wat anders gaat doen voor een tijdje en dan op een later tijdstip wel weer besluit leiding te geven. Alles kan, niets staat zomaar vast.”

Vindt u dat leiderschap niet ontwikkeld hoeft te worden in organisaties?

“Ik vind dat er teveel nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen van talent of leiderschap van enkele medewerkers. Je moet niet teveel talent hebben in een organisatie. Te weinig is niet goed, maar teveel ook niet. Als je de drie meest getalenteerde creatieven bij een reclamebureau neerzet, heb je binnen een paar maanden drie verschillende reclamebureaus. Zij kunnen niet samenwerken. Bescheidenheid gaat vaak niet samen met uitzonderlijk talent.”

Is leiderschap achterhaald in de 21ste eeuw?

“Nee, leiderschap is van alle tijden. Wij willen ons veilig voelen en iemand hebben die ons verteld waar het allemaal naartoe moet. Wat gedateerd is, is het idee dat leiderschap gepland of gestructureerd en ontwikkeld kan worden in een bepaald tijdsbestek. De architectuur van een organisatie dient zodanig te zijn dat je leidinggevende op elk moment kan verwisselen zonder dat ze de organisatie hoeven te verlaten. Wij betalen medewerkers ook niet minder als zij bijvoorbeeld een stap terug doen en geen leiding meer geven. Als iemand op een gegeven moment niet de beste kandidaat is, kan hij of zij dat later alsnog worden. De piramidestructuur van bedrijven is gedateerd en de kijk op leiderschap is gedateerd als iets dat slechts voor weinigen is weggelegd.”

vervolg van artikel:

<< Previous    1  [2]  3    Next >>