28 maart 2011
zin, zingeving &
energie
Zin:
de stille motor
Zin als onuitputtelijke energiebron
Hans van der Loo
Auteur van de boeken ‘Plezier & Prestatie’ en ‘Kus de visie wakker’ en adviseur op gebied
van visieontwikkeling en
cultuurverandering
De
eigentijdse versnellingsval
Geconfronteerd
met een alsmaar groeiende druk om beter te presteren, zijn medewerkers en organisaties de afgelopen in een
steeds hogere versnelling gezet. Op financieel gebied heeft dat ongetwijfeld tot successen geleid. Maar op
energiegebied zijn hierdoor ernstige tekorten ontstaan.
Dit
blijkt uit recent onderzoek van de Duitse hoogleraar Heike Bruch, waarbij ruim 14000 werknemers die in 104
bedrijven werken zijn betrokken. Uit het onderzoek komt niet alleen naar voren dat in totaal slechts
ongeveer 20% van de organisaties efficiënt en effectief met de beschikbare hoeveelheid menselijke en
organisatorische energie omgaat, maar ook dat ongeveer 60% organisaties in een zogeheten ‘versnellingsval’ is
gelopen. Die val kent drie hoofdkenmerken. De eerste is dat medewerkers stelselmatig meer taken op hun bord hebben
gekregen. Door het streven om meer met minder mensen te produceren, worden medewerkers zodanig onder druk gezet,
dat er eenvoudigweg geen tijd meer is om het werk naar behoren en persoonlijk inzicht te verrichten.
Naast
de toenemende werklast en standaardisering van het werk, worden in de tweede plaats ook steeds meer diverse
taken bij elkaar gevoegd. Van verkoopmanagers wordt verwacht dat ze ook proces- en HR-taken uitvoeren. Van
lijnmanagers wordt in toenemende mate verwacht dat ze ook als projectmanagers fungeren. Als derde kenmerk van de
‘versnellingsval’ noemt Bruch het feit dat nogal wat organisaties ´veranderverslaafd´ zijn geworden. De ene
verandergolf is nog niet uitgewoed of de volgende komt er alweer aan.
Om
niet te worden meegesleurd in de maalstroom van veranderingen, kunnen medewerkers eigenlijk weinig anders doen
dan wachten tot het weer voorbij is. Uit het onderzoek blijkt dat gemiddeld ruim een derde van het personeel
immuun is geworden voor elke verandering. Gebukt onder een gigantische werkdruk en murw gebeukt door alle
veranderinitiatieven die zij de afgelopen jaren hebben ondergaan, zijn zij niet langer in beweging te
krijgen.
De
mythe van organisaties als geoliede en goed presterende machines wordt hiermee naar het rijk der fabelen
verwezen. Hoe schrikbarend dit gegeven ook is, de meeste managers zijn zich er niet van bewust. Bedrijven en
organisaties gaan uiterst slordig om met hun menselijke hulpbronnen. Ze beseffen onvoldoende dat mensen geen
machines zijn die je eenvoudigweg harder kunt laten draaien. De menselijke energiebron is niet onuitputtelijk.
Om duurzaam hoge prestaties te leveren, moet intensiever op de energiehuishouding van medewerkers worden
gestuurd. Maar dan moet je wel weten hoe dat moet gebeuren.
Drie
energiebronnen
Waar
halen we de energie eigenlijk vandaan? Bij het beantwoorden van deze vraag wordt vrijwel altijd naar de meest
voor de hand liggende externe bronnen gekeken: macht en manipulatie. Daardoor zien we stelselmatig een
belangrijke energiebron over het hoofd: zin.
Macht
is vanouds een belangrijke energiebron geweest. Door gebruik te maken van hun machtspositie kunnen leiders hun
volgelingen meekrijgen en in beweging zetten. Niet voor niets luiden de meest gestelde vragen van managers in
het kader van veranderprocessen ‘hoe krijg ik ze mee?’ en ‘hoe krijg ik ze in beweging?’. Hoewel macht nog
steeds een veelgebruikt middel is om dingen gedaan te krijgen, is haar werkingskracht in de huidige economische
context uiterst beperkt. Je kunt aan de top nog zo hard roepen dat je de baas bent, wanneer je commando’s in de
organisatie op onvruchtbare bodem stuiten, sta je als leider machteloos. Bovendien is de werkingskracht van
macht beperkt: het werkt maar tijdelijk. Zodra je je hielen hebt gelicht gaat iedereen op de oude voet verder.
Waar
macht tekort schiet om mensen tot actie aan te zetten, kun je uiteraard ook gebruik maken van financiële
prikkels. Je manipuleert mensen dan om te doen wat jij zegt. In het industriële tijdperk was dit de meest
gebruikte en geschikte methode om mensen nieuwe energie te geven. Dat had vooral te maken met het betrekkelijk
fysieke en routinematige karakter van de werkzaamheden die in deze economie centraal stonden. Naarmate je mensen
meer beloont, gaan ze harder en productiever werken. Het beeld verandert, wanneer er creatieve taken in het
geding zijn. Als dat het geval is, doen financiële prikkels eerder
kwaad dan goed, zo blijkt uit onderzoek. Prikkels en bonussen zorgen ervoor dat mensen hun passie verliezen en
alleen nog maar voor het geld werken. Ze leiden ertoe dat mensen minder open staan voor nieuwe ontwikkelingen en
minder creatief worden. En juist die creativiteit staat in de huidige economie centraal!
Waar
macht en manipulatie op hun grenzen stuiten, moeten we onze toevlucht zoeken bij een alternatieve en op het
eerste oog minder voor de hand liggende energiebron: zin. Zin is in de huidige economie wel steeds belangrijker
geworden. Onze economie is immers in afnemende mate op brute kracht en ook steeds minder op machinekracht
gebaseerd. Daarvoor in de plaats is onze breinkracht gekomen: hiermee moeten we nieuwe en slimme oplossingen
zien te verzinnen, die tegemoetkomen aan de individuele behoeften van mensen. In de huidige economie is zin een
steeds belangrijker energiebron. Als je ergens zin in hebt, dan voel je je krachtig. Je hebt zelfvertrouwen. Je
hebt een doel. Je gaat ervoor. Als je ergens geen zin in hebt, dan ontbreekt de puf. Je beschouwt de situatie
als uitzichtloos. Je voelt de moed in de schoenen zakken. En je doet maar wat.
Zin
als energiebron
Hoewel
het belang van zin als energiebron buiten kijf staat, wordt er doorgaans weinig aandacht aan de zinfactor
besteed. Dat heeft deels met de onbekendheid van het fenomeen en deels ook met de moeilijkheidsgraad van zin als
managementinstrument te maken. In vergelijking met zin, zijn macht en manipulatie veel eenvoudiger toe te
passen. Als je weet hoe het werkt, kun je wel degelijk zin maken, maar het is een heel gedoe en je moet er nogal
wat voor over hebben. Zin is dan ook een betrekkelijk complex fenomeen, dat ten minste vier dimensies omvat:
- In de
eerste plaats verwijst zin naar het feit dat wij voortdurend bezig zijn om betekenis aan dingen en gebeurtenissen te geven. Het geven van betekenis je door
het stellen van een paar eenvoudige vragen: wat is er aan de hand? Wat betekent het voor mij? Wat kan ik ermee
doen? Onbewust en bewust stellen we ons dit soort vragen voortdurend.
- We
geven niet alleen betekenis aan dingen, maar we hebben er ook een goed of slecht gevoel over. De tweede dimensie
van zin verwijst daarom naar emoties en gevoelens.
- In de
derde plaats verwijst zin naar het hebben van een doel. Als iets
doelloos is en geen nut heeft, bestempelen we het als zinloos (bijvoorbeeld ´zinloos geweld´).
- in
hebben, bedoelen we daarmee aan te geven dat we gedreven zijn om in beweging te komen en aan de slag te gaan.
Wanneer
we zin in energie willen omzetten, kunnen we het beste de bovenstaande dimensies als uitgangspunt nemen. Daarbij
moeten we wel beseffen dat zin niet identiek is met energie. Zin is eerder te zien als ruwe olie, dat een proces
van verdere bewerking en verfijning behoeft alvorens het in bruikbare brandstof kan worden omgezet. In dit
proces spelen vier zogeheten ´powerprincipes´ een cruciale rol. Ik zal die principes in de volgende paragraaf nader aanduiden.
De
vier powerprincipes
In
het dagelijks leven, maar ook in het werk worden we steeds weer opnieuw met plotselinge ´energiewendingen´
geconfronteerd. Soms zien we dat mensen plotseling worden gegrepen door magische krachten, waardoor zij
resultaten behalen die niemand voor mogelijk had gehouden. Dan weer vallen ze plotseling op onverklaarbare wijze
stil. Hoe komt dat? Is er dan toch sprake van magie? Welnee! Als je weet hoe het functioneert, kun je niet
alleen zin maken, maar je kunt zin ook omzetten in energie. Hoe werkt dat? In principe is het vrij simpel.
Uitgaande van de vier hierboven genoemde dimensies van zin zijn er vier zogeheten ‘powerprincipes’ te
onderscheiden waarmee je zin in energie kunt transformeren. Ik zal de vier principes kort
noemen:
- Principe
van bewuste aandacht (zien):
voordat we ergens energie van krijgen, moeten we eerst het belang
ervan inzien. De sleutel om in actie te komen ligt dus in het perfectioneren van de kunst van het kijken. De kunst
van het bewuste kijken, welteverstaan. Want daar gaat het om. Door ons los te maken van onbewuste aannames en
vanzelfsprekendheden en door bewust en met frisse blik te leren kijken, kunnen we nieuwe energiebronnen aanboren.
Bewuste aandacht betekent dat je je bewust wordt van de beperkingen van je gangbare manier van denken en dat je
regelmatig met een frisse blik naar je activiteiten en werkzaamheden kijkt. Het betekent bovendien dat je voor
jezelf inziet wat echt belangrijk is, dat je de confrontatie met de ‘naakte feiten’ aan durft te gaan, dat je op
zoek gaat naar contrasterende perspectieven, dat je met andersdenkenden in gesprek gaat en dat je de kunst van het
‘omdenken’ – het onbevooroordeeld kijken naar situaties en daar dan vervolgens het beste van maken – tot in de
puntjes beheerst.
- Principe
van positieve verbinding (voelen): we
kunnen nog zoveel waarnemen, maar wanneer het ons niet raakt en we ons er niet positief mee verbonden voelen,
gebeurt er niets. Blijkens onderzoek vormen positieve gevoelens dan ook een probaat middel om productiever te zijn,
betere prestaties te leveren en duurzaam succes te behalen. Helaas zijn we van nature niet erg positief ingesteld.
Evolutionair is dat te verklaren: negatieve emoties als angst of woede stellen mensen in staat om in geval van nood
snel en adequaat te handelen. Negativiteit leidt namelijk tot een vernauwing van het blikveld en het
gedragsrepertoire. Positiviteit opent onze horizon, leidt tot samenwerking en maakt energie vrij. Om zinvol en
energiek aan de slag te gaan, is het dus noodzakelijk om de knop in de positieve stand te zetten. Dit is overigens
moeilijker dan we denken: pas bij een positiviteit/negativiteitratio van 3:1 is er sprake van een blijvend positief
gevoel.
- Principe
van zelfgekozen ambitie (willen): we
laten ons vaak leiden door de dagelijkse verplichtingen. Zolang je dingen doet die moeten, bevind je je in de
veilige en voorspelbare comfortzone. Je doet wat je moet doen en je voldoet aan wat er van je wordt gevraagd. Hoe
anders is het om meer te willen dan alleen het realiseren van externe doelen? Om nieuwe mogelijkheden te verkennen?
Om eigen dromen na te jagen en eigen doelen te stellen? Om grenzen te doorbreken en eigen ambities te realiseren?
Om een toekomst te creëren die jij hebt bedacht en die van jou is? Dát geeft pas echte energie.
- Principe
van actieve gedrevenheid (doen): een
zekere gemakzucht is ieder mens eigen. Niet voor niets wordt deze eigenschap als een van de menselijke hoofdzonden
beschouwd. Het tegendeel van gemakzucht is gedrevenheid. Deze ontstaat
pas wanneer je vanuit je drijfveren handelt en als je je volledig op je sterkten concentreert. Als je betrokken
bent bij je werk en trots bent op de resultaten die je behaalt. Om je sterkten te kunnen gebruiken, moet je ze
uiteraard wel kennen. Ook moet je in staat zijn om ze te ontplooien. Dat is in de praktijk lang niet altijd het
geval.
Tot
slot
De
vier zojuist genoemde powerprincipes staan niet los van elkaar, maar zijn juist sterk met elkaar vervlochten. De
vier principes spelen samen een cruciale rol in het opwekken van menselijke en organisatorische energie. Wie de
principes niet kent en wie hun werkingskracht niet erkent of herkent, kan niet begrijpen waarom sommige mensen
en sommige teams veel beter presteren dan andere. Wie de principes daarentegen leert doorgronden en in staat is
om ze stuk voor stuk, maar ook in onderling verband, te beïnvloeden en te sturen, kan energiek aan de slag gaan.
Om
te weten hoever je hierin bent, doe je er goed aan om de volgende vier vragen voor jezelf te beantwoorden:
- In
hoeverre kijk ik/mijn team/mijn organisatie met een eigen visie én met frisse blik naar wat er om mij/ons heen
gebeurt?
- In
hoeverre ben ik/mijn team/mijn organisatie overwegend positief gestemd?
- In
hoeverre heb ik/mijn team/mijn organisatie en zelfgekozen ambitie geformuleerd – een droom met een deadline – waar
ik consequent naartoe werk?
- In
hoeverre ben ik/mijn team/mijn organisatie gedreven en vanuit mijn/onze sterkten aan de slag?
gerelateerde onderwerpen:
Organisatiecultuur
en Waarden - Een sterke cultuur is de wortel van een succesvolle organisatie
Naar een organisatie
van sprookjes - Sprookjes: van leugen naar inspiratiebron
De professionele
netwerkorganisatie en het betrokkenheidsparadigma
Even voorstellen: Hans van der Loo
 Na de studie Sociologie was Hans van der Loo van 1978
tot 1992 als universitair docent en onderzoeker verbonden aan de Universiteit Utrecht, met gastdocentschappen
aan Berkeley (USA) en de Universiteit van Stockholm. Hij verrichtte in deze periode zowel fundamenteel als
toegepast onderzoek.
Sinds 1994 is hij werkzaam als adviseur. De eerste jaren verrichtte hij hoofdzakelijk
opdrachten op het gebied van marketing, scenario-ontwikkeling en service management (KPN Telecom, Pink Roccade
en Vendex). Vanaf 1997 werkte hij nauw samen met het Utrechtse adviesbureau &Samhoud. Als ‘brand partner’
was hij betrokken bij talloze complexe verandertrajecten in binnen– en buitenland. Tevens fungeerde Hans van der
Loo als conceptuele gangmaker (’kennisactivist’) van het bureau. Samen met collega’s schreef hij
onder meer de boeken Plezier & Prestatie (2003) en Kus de visie wakker (2007). En in 2011 verschijnt zijn
boek We hebben er Zin in!
In 2007 heeft hij besloten om zelfstandig verder te gaan. Hij verricht momenteel kortlopende
adviestrajecten en geef veel lezingen. Daarnaast ben is met verschillende bureaus in gesprek om een
samenwerkingsverband aan te gaan. Hij richt zich daarbij met name op adviesbureaus die zich richten op het
(her)ontdekken van de eigen kracht van organisaties en die in staat zijn om een frisse wind door organisaties te
laten waaien.
E: Hans van der
Loo
S: www.hansvanderloo.nl
|
Er is niets mooiers
dan het verwezenlijken
van je ware aard,
het kunnen leven
wie we in diepste zin zijn!
Bezieling
Eigenzinnig excelleren
|
bron: www.menscentraal.nl
| 
