22 februari 2008
kwaliteitencirkel

Management Development
met de Kwaliteitencirkel
vervangt klassiek Competentiemanagement

Diddo van Zand

algemeen directeur Orga Advies

Boeken

Zakelijke communicatie / Mondeling... Resultaatgericht werken, managen e... Doorbreek de cirkel / druk 3   Resultaatgericht werken De kwaliteiten-cirkel D. van Zand & M. Westerhuis

boeken >> links >>

Hier is een alternatief voor competentiemanagement benodigd, één waarin de positieve aspecten terugkomen en versterkt worden, maar waarin de tekortkomingen zoveel mogelijk teruggedrongen worden. Dat alternatief is Kwaliteitenmanagement met de Kwaliteitencirkel.

Competentiemanagement

Wat het meest opviel in het onderzoek in het nadeel van competentiemanagement is dat de aanpak te ingewikkeld is. Managers worden niet geholpen bij het aansturen en ontwikkelen van medewerkers, ze worden eerder in verwarring gebracht door het definiëren van de gedragsindicatoren. Ook hebben de meeste managers de gedragsomschrijvingen bij de competenties niet nodig, een goede manager weet waarom zijn medewerker ergens goed of minder goed in is. Het aangaan van een dialoog is hierin minder gecompliceerd en minder tijdrovend dan dat men te werk gaat met competenties. Verder lijken ook veel managementprofielen op elkaar, kunnen niet alle competenties bekeken worden omdat dat er te veel zijn en mist de vakmatige kennis en vaardigheid in competentieprofielen. Genoeg tekortkomingen om deze benadering te onderwerpen aan een volledige metamorfose.

De Kwaliteitencirkel

De kwaliteitencirkel bestaat, de naam zegt het al, uit 12 kwaliteiten, onderverdeeld in vier categorieën. In deze cirkel zijn alle relevante kwaliteiten van medewerkers opgenomen, zonder dat deze in elkaar overlopen. Ze kunnen bestaande competentiesets die uit veertig of meer competenties bestaan probleemloos vervangen. Het is een volledig model van het menselijke gedrag in werksituaties.

De vier categorieën zijn:

1. persoonlijke kwaliteiten 
2. intellectuele kwaliteiten 
3. communicatieve kwaliteiten 
4. bedrijfsmatige kwaliteiten 

In de figuur staan de eigenschappen die onder de vier categorieën vallen. De kwaliteiten kunnen omschreven worden, maar hebben geen vaste definitie. De taal van de organisatie is bij dit soort benaderingen namelijk heel belangrijk. De definities moeten in deze taal opgesteld worden. Niet alle twaalf kwaliteiten hoeven voor iedere functie opgenomen te worden in het functieprofiel. Beïnvloedende of leiderschapskwaliteiten zijn bijvoorbeeld niet voor iedere functie relevant.

‘Blauwdruk’ van het MD-traject

De kwaliteitencirkel kan een belangrijke rol spelen in een Management Development (MD) traject, zowel bij het in kaart brengen van het managementpotentieel als de ontwikkeling van het MD-programma en de inhoud van de modules over people-management.

Het ontwikkelen van managementpotentieel tot volwaardige managers binnen de organisatie wordt gedaan met behulp van de kwaliteitencirkel. De relatief schaarse toptalenten kunnen op deze manier goed ontdekt worden. Het talent voor kwaliteiten bepaalt namelijk in grote mate het eindniveau dat de manager kan bereiken. Het voordeel van de kwaliteitencirkel boven het gebruik van competenties zit hem in de volledigheid. Met de kwaliteitencirkel worden immers alle aspecten beschreven die voor een manager belangrijk zijn. Er bestaat hierbij geen overlap, terwijl er bij het gebruik van competenties steeds een keuze moet worden gemaakt en er dus moet worden ingeboet op volledigheid. Daarbij geldt ook dat veel competenties alleen ontwikkelbaar zijn als er voldoende talent aanwezig is.

De kwaliteitencirkel kan dienen als ‘blauwdruk’ voor de opzet en invulling van het MD-traject. Het opzetten van dit traject begint bij de kern van de cirkel, de vakmatige kwaliteiten. Hoewel veel mensen denken dat een goede manager in iedere sector succesvol kan zijn, is dit niet het geval. Branchekennis blijkt heel belangrijk bij het slagen van een manager. De inwerktijd in de materie en acceptatie binnen de sector zijn factoren die een goede manager kunnen laten mislukken binnen een bedrijf. Ook zijn algemene managementskills van belang, zoals financiën, innovatie, marketing, enzovoorts.

Ontwikkeling van kwaliteiten

Iedere kwaliteit is op een eigen manier te ontwikkelen. Er kunnen vier ontwikkelingsstijlen onderscheiden worden waarmee de kwaliteiten verbetert kunnen worden.

• Leren door kennis: leren uit zelfstudie en instructie door anderen 
• Leren door imiteren: leren door het nadoen van iemand die over een bepaalde kwaliteit of capaciteit beschikt. 
• Leren door experimenteren: het ‘trial and error’-pad, leren door eerst iets te doen om vervolgens te kijken wat het beste werkt 
• Leren door inzicht: na de voorgaande methodes is het hier belangrijk om bewust na te denken over het integreren van het geleerde en conclusies te trekken over hoe dit het beste gebruikt kan worden. 

Er wordt een optimaal resultaat bereikt wanneer alle vormen van leren doorlopen worden. Te vaak wordt er nog alleen aandacht besteed aan het verkrijgen van kennis en analytische kwaliteiten. De mogelijkheid om alle leerstijlen toe te passen moet vanuit het bedrijf geboden worden.

De resultaten van competentiemanagement vallen tegen omdat het voor managers erg moeilijk is te denken op de manier die competentiemanagement hen aanreikt. Ze kennen de gedragsindicatoren niet uit hun hoofd om zo de medewerkers aan te sturen en ze maken geen gebruik van de handboeken. Kwaliteitenmanagement houdt hier rekening mee en sluit beter aan bij de denkwijze van managers. Ze krijgen globalere checklists en leren hun eigen observaties te gebruiken om feedback te geven. De HR strategie geeft daarbij richting aan de besluiten die de manager neemt. Wat doe je als iemand matig presteert? Ontsla je diegene, spreek je hem aan of laat je het rusten? Kwaliteitenmanagement met de kwaliteitencirkel geeft richting, op een concretere manier dan managers gewend zijn van competenties. Op dit moment zien we al dat met deze werkwijze wél de gewenste resultaten geboekt worden.

Soortgelijke artikelen:
competentiemanagement zet de mens centraal
slimme organisaties hebben visie op gewenst gedrag
troaching en competentieontwikkeling
Roos van Leary
360 graden feedback

Even voorstellen: Diddo van Zand

Diddo van Zand is directeur van Orga in Zeist, een HR-adviesbureau voor de ontwikkeling van competenties en prestaties van mensen en organisaties, en hij is gespecialiseerd in strategische HR-vraagstukken en management development. Hij heeft een ruime ervaring op het gebied van training, coaching en ontwikkeling van medewerkers in uiteenlopende organisaties. Diddo van Zand is auteur van Mensenkennis ontwikkelen en medeauteur van Resultaatgericht werken.

E: Diddo van Zand
S: www.OrgaAdvies.nl

Artikel van auteur:
kwaliteitencirkel

bron: www.menscentraal.nl