22 februari 2008
wetenswaardig
performance management
Performance Management,
Competentie Management
en organisatieresultaten
Drs Tom Alstein
Binnen veel organisaties wordt sinds een aantal jaren gewerkt met het fenomeen
Performance Management. Parallel aan de introductie van Performance Management wordt vaak gestart met
ontwikkeltrajecten voor het management. Organisaties geven aan dat er behoefte is om de verschillende systemen voor
de ontwikkeling en beoordeling van medewerkers op elkaar af te stemmen en te integreren in één Performance
Management systeem.
Met Performance Management worden de volgende doelstellingen beoogd:
• helderheid over wederzijdse verwachtingen;
• sturen op resultaten door het stellen van persoonlijke targets;
• sturen op groei en ontwikkeling door het stellen van persoonlijke doelen;
• sturen op de gewenste cultuur binnen de organistatie.
Met betrekking tot Performance Management zijn verschillende knelpunten te
signaleren.
Verschillende systemen: values vs competenties
In de systemen voor beoordeling en ontwikkeling wordt nog weleens gestuurd op verschillende
aspecten. Voor de beoordeling van medewerkers wordt dan een systeem gehanteerd dat gebaseerd is op business
principles, values en organisatieresultaten, die bijdragen aan de reputatie, de cultuur en de resultaten van de
organisatie. De competentieprofielen die zijn opgesteld in het kader van ontwikkeling sturen vaak op de
ontwikkeling van die competenties die nodig zijn om de gewenste resultaten binnen een functie te halen. Het is van
belang om de individuele prestaties van medewerkers te verbinden aan de gewenste organisatieresultaten.
Verschillende systemen: algemeen vs functiespecifiek
De criteria in veel Performance Management Systemen zijn algemeen en gelden voor iedere
medewerker, waarmee gestuurd wordt op een eenduidige manier van werken. In de competentieprofielen zijn
competenties opgenomen die specifiek zijn voor een functie of functiegroep. Hiermee wordt gestuurd op ontwikkeling
van specifieke competenties die van belang zijn om de betreffende functie succesvol uit te voeren.
Complexiteit van het systeem
In veel performancemanagement systemen zijn veel verschillende beoordelingscriteria
opgenomen. Dit maakt het een uitgebreid, maar ook wat complex systeem.
Acceptatie en draagvlak
Mede door de top down implementatie zie je vaak dat het Performance Management systeem niet
overal goed geland. Het systeem zit nog niet bij iedereen tussen de oren, waardoor de doelen die de organisatie
voor ogen heeft met Performance Management nog niet volledig gerealiseerd worden.
Verschillen in tempo
Er is een groot verschil in hoeverre de verschillende divisies binnen een organisatie al
werken met systemen als Performance Management en Competentie Management.
De grootste kans die er ligt om te komen tot een succesvol Performance Management systeem,
is door gebruik te maken van wat er al ontwikkeld is en Competentie Management te koppelen aan het Performance
Management systeem.
Competentieprofielen
De competentieprofielen voor ontwikkeling zijn vaak samen met de uitvoerder van de functie
en hun leidinggevende opgesteld. Het werken met competentieprofielen als basis voor ontwikkeling, is inmiddels
binnen de organisaties als een olievlek verspreid.
Op basis van de doelstellingen, knelpunten en kansen stel ik een aantal hoofdlijnen op voor
de invulling van performancemanagement. Centraal in het Performance Management systeem staat het sturen op
resultaten (output) en competenties (input). In het businessplan staan de visie, strategie en doelstellingen op
strategisch niveau van de organisatie beschreven door dit te verbinden met de individuele prestaties van
medewerkers staan Competentie Management, Performance Management en de gewenste organisatieresultaten met elkaar in
verbinding. Dit betekent dat de resultaten die de medewerker bereikt vanuit de taken en verantwoordelijkheden
binnen de functie een directe bijdrage levert aan het organisatieresultaat.
Een tweede aandachtsgebied is de beheersing en ontwikkeling van competenties. De
kerncompetenties kunnen desgewenst aangevuld worden met functiespecifieke competenties als die gerelateerd zijn aan
de resultaten die de medewerker dient te bereiken in diens functie en daarmee in dienst staat van het
organisatieresultaat. Het vaststellen van de gewenste competenties gebeurt bij voorkeur top down en bottum up: de
directie kiest de kerncompetenties voor de organisatie (top down), de medewerkers zorgen voor input met betrekking
tot de keuze van de competenties die aan de eigen functie zijn gekoppeld (bottum up) en bijdrage aan de
organisatieresultaten als geheel.
Even voorstellen: Tom
Alstein
 Tom Alstein is organisatiepsycholoog bij HFM. Hij zorgt
ervoor dat z’n klanten in de juiste mensen investeren zodat de business doelstellingen worden
gerealiseerd. Hij helpt organisaties met het ontwikkelen en benutten van talent. Hij begrijpt waar het in
organisaties om draait en toetst vanuit dat perspectief wat organisaties kunnen verwachten van (nieuwe)
mensen.
Zijn onderwerpen zijn:
HR strategie en beleid, organisatieontwikkeling, leiderschaps- managementontwikkeling, teamontwikkeling,
persoonlijke ontwikkeling, potentieelbepaling, personeelsselectie
Organisaties kunnen bij Tom vertrouwen op een betrouwbaar en degelijk proces. Zijn expertise is vakbekwaam,
praktisch en concreet.
|
“ Ultimately, the only power to which man should
aspire is that which he exercises over
himself.”
Elie
Wiesel
|
bron:
www.menscentraal.nl
| 
