15 oktober 2007
productiviteit
40-urige werkweek

De productiviteitsparadox van de 40-urige werkweek
Niet blindstaren op veertig uur

Dennis van der Spoel

Managing partner van ADES Managementstrategieën

3. Indekken / bufferen

Als uw leidinggevende u vraagt hoeveel tijd u voor een klus nodig heeft en u denkt bij uzelf "ongeveer 2 tot 4 uur - afhankelijk van omstandigheden", dan zegt u tegen uw baas "4 tot 5 uur" omdat u dan zeker weet dat u woord kunt houden. Uw leidinggevende meldt zich weer bij zijn chef met de boodschap "5 tot 6 uur" enzovoort. De geaggregeerde planning kent daarom vaak een doorlooptijd die langer is dan strikt noodzakelijk. Dat zal echter niemand opvallen omdat de eerste twee thema's hierboven wel zorgen dat de planning maar ternauwernood wordt gehaald, of in veel gevallen zelfs wordt overschreden. Onder projectmanagers is het een gegeven dat 70 procent van de projecten een overschrijding in tijd of geld oploopt.

4. Multi-tasken

5. Knelpunt

In een complex systeem (bedrijf / organisatie / project / portfolio) is met enige moeite altijd een bottleneck te identificeren. Dat is altijd een resource (mens / machine / grondstof / hulpmiddel / locatie). Weinig bedrijven zijn in staat om op rationele gronden de inzet van die resource te optimaliseren. Of het knelpunt is niet of onjuist geïdentificeerd, of om bedrijfspolitieke redenen niet te optimaliseren totdat verborgen agenda’s openbaar worden gemaakt.

6. ICT-paradox

Weinig managers zijn in staat om ICT te begrijpen en om de toegevoegde waarde van een investering in ICT te berekenen. Jarenlang zijn zij in hun onwetendheid het slachtoffer geweest van de ICT-sector die rendementen beloofde maar nooit waar maakte. Nu zijn ze terughoudend met investeringen in ICT, waardoor kostenbesparingen zeker niet zullen worden gerealiseerd. Veel informatie wordt daarom binnen een keten verschillende keren in verschillende systemen ingevoerd met als gevolg dat veel mensen een administratieve baan hebben. Theoretisch zijn nagenoeg al deze administratieve banen (meer dan 50 procent van alle banen in Nederland) overbodig. Van alle informatie die u dagelijks in een systeem invoert zit 90 percent immers al ergens in dezelfde waardeketen cq. bedrijfskolom in een ander systeem.

7. Professionalisme

Onze hogescholen en universiteiten leiden professionals op. "Specialisten" is een beter woord. Waar deze opleidingen aan voorbij gaan is het feit dat veel van deze mensen uiteindelijk een groot deel van hun tijd zullen besteden aan het leidinggeven aan andere mensen. Dat wordt ze niet geleerd. Veel specialisten zijn zelfs behoorlijk autistisch in hun leidinggeven. Het gevolg is dat HRM / P&O als apart vakgebied is komen te bestaan, met aparte opleidingen en aparte (staf)afdelingen binnen bedrijven. Terwijl dit eigenlijk de hoofdtaak zou moeten zijn van het lijnmanagement.

Dit wordt nog versterkt door het feit dat wij eigenlijk alleen verticale promotie kennen als beloning voor bewezen diensten of erkenning van dienstjaren. Hierdoor verliest een organisatie dikwijls een goede specialist en krijgt er een slechte manager voor terug.

Daarbij komt nog, volgens goeroes als Henry Mintzberg, David Maister en Eliyahu Goldratt, dat op de hedendaagse business schools, waar specialisten tegenwoordig een aanvullende opleiding tot manager (MBA) kunnen volgen, een tegennatuurlijke vorm van management wordt aangeleerd. Studenten leren dat inkaderen, afbakenen, isoleren en versimpelen van problemen het vraagstuk beheersbaar maakt zodat dit vraagstuk bijvoorbeeld met behulp van een managementmodel is op te lossen. Natuurkundigen, wiskundigen, biologen, sociologen en chemici weten dat deze aanpak eenvoudigweg niet kan werken. Door het opdelen van het complexe systeem in minder complexe subsystemen betalen we uiteindelijk een hoge prijs. We hebben te maken met synchronisatieproblemen, suboptimalisatie en een eilandencultuur in de meeste organisaties. Natuurwetenschappers daarentegen rekenen in vrijheidsgraden en zoeken naar die ene hefboom of dat ene knelpunt waarmee het systeem als geheel te beïnvloeden is.

8. Mentaal verzuim

We spreken van mentaal verzuim als werknemers wel op de zaak aanwezig zijn, maar zich niet met hun werk bezighouden. Bijvoorbeeld omdat ze geloven dat het toch allemaal geen zin heeft, omdat er toch niet naar ze geluisterd wordt of omdat ze geen vertrouwen hebben in de organisatie of hun chef. Mentaal verzuim zijn de voorvallen waarover werknemers onder elkaar foeteren in de kantine, de frustraties die de partner thuis te horen krijgt, maar waarover niet openlijk wordt gepraat met leidinggevenden. Mentaal verzuim, dat zijn de dingen die op het werk onder tafel worden gehouden.

Het begint met verwachtingen die niet uitkomen, gevolgd door teleurstelling. En dan onrust, geslotenheid, ongewenst gedrag, gelatenheid, onverschilligheid, onzekerheid, disfunctioneren, negatieve werkdruk, stress en desinteresse.

Onderzoekers Visser en Sluiter brachten de kosten van dit mentaal verzuim in kaart. Die kosten blijken veel hoger dan die van gewoon ziekteverzuim, soms oplopend tot 40% van de arbeidstijd. Omdat zinloze klussen worden gedaan, omdat niet efficiënt wordt gewerkt, omdat zaken worden getraineerd.

9. Rattigheid

Naar aanleiding van een managementboek door Joep Schrijvers hebben studenten van de Erasmus Universiteit onder leiding van professor Muel Kaptein onderzoek gedaan naar het gekonkel, liegen en bedriegen in organisaties. Dit niet-collegiale gedrag komt het meest voor bij banken, verzekeraars, in de transportwereld en de bouw, maar beperkt zich zeker niet tot deze sectoren. Zaken die rattigheid in de hand werken zijn hoge werkdruk, concurrentiedruk en verschillen in beloning en behandeling. Maar de belangrijkste oorzaak is verkeerd voorbeeldgedrag van de leidinggevende. Door zelf te roddelen, meedoen aan achterklap, als ze mensen tegen elkaar uitspelen, onduidelijke criteria hanteren bij promoties en aan vriendjespolitiek doen, dan bepaalt dat in hoge mate de sfeer en het werkklimaat. Op werkvloeren waar rattengedrag de toon zet bestaat in veel onderling wantrouwen en een minder goede werksfeer. Hierdoor zijn de prestaties ook minder en zijn er meer ziekmeldingen. Behalve de pijn en het verdriet bij betrokkenen, kost rattengedrag dus direct geld en productiviteit.

10. Bezieling en inspiratie

De strijd tussen de Angelsaksische en Rijnlandse aanpak wordt tijdens een recessie vaak in Angelsaksisch voordeel beslecht. Stakeholders-value, overlegcultuur en 'Auftragtaktik' (sturende planning) leggen het dan af tegen shareholders-value, leiderschapsdenken en 'Befehlstaktik' (bindende planning). En dat is jammer, want daarmee ontbreekt ook een samenhangende visie op de plaats van de onderneming in de markt en de samenleving. Essentieel daarbij is een gemis aan een gezamenlijke missie die medewerkers bindt en hun functioneren naar eigen beleving waardevol maakt. Zeer overtuigend in dit verband is de bewijsvoering uit de studie van Collins en Porras (Built to Last / Good to Great) die aantonen dat de meest succesvolle Amerikaanse bedrijven als Boeing, 3M, General Electric, Hewlett-Packard, Procter & Gamble alle een fundamentele kern van normen, waarden en drijfveren in zich hebben die het adagium van winstgevendheid verre overstijgt. Bezieling en inspiratie zijn de sterkste hefbomen voor een hoge arbeidsproductiviteit en Collins en Porras tonen overtuigend aan dat het dan gaat om ideologie en cultuur. Het betreft een langetermijnappreciatie van alle stakeholders. Het proces van waardevermeerdering is dus het resultaat van een gecoördineerde inspanning van alle betrokkenen.

Ergo, samenvattend kunnen we stellen dat productiviteitsverbetering vooral moet worden gezocht in hoe wij werken en niet in hoeveel uren wij werken.

Verschillende versies van dit artikel zijn gepubliceerd in: Management Consultant Magazine nummer 6 - 2004 en managementenconsulting.nl (De productiviteitsparadox van de 40-urige werkweek). Als gastcolumn in Gids Signaal, nieuwsbrief van de Gids voor Personeelsmanagement, jaargang 2, november 2004, bladzijde 7 (Niet blindstaren op veertig uur).

Soortgelijke artikelen:

gedragspatronen: vrienden of demonen?
360 graden feedback
Socratisch Coachen
Roos van Leary
persoonlijke ontwikkelingsplannen een hype of een blijvertje

Even voorstellen: Dennis van der Spoel

Dennis van der Spoel is strategieadviseur en programmamanager bij Acumen. Acumen is het beste adviesbureau op gebied van strategie- ontwikkeling en -implementatie in Nederland. Wij nemen de verantwoordelijkheid voor een duurzaam, betrouwbaar en voorspelbaar resultaat. Wij zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. En dat doen wij goed. Dit bewijzen wij dagelijks met onze specifieke aanpak, uitstekende domein- en klantkennis en bijzonder goede mensen. Authenticiteit is onze kracht!

E: Dennis van der Spoel
S: www.acumen.nl

artikelen van auteur:
Het belang van een missiegedreven en cultuurbewuste organisatie
productiviteitsparadox 40-urige werkweek
variabele beloning

bron: www.menscentraal.nl