15 maart 2006
mensgerichte managementfilosofie

VEERKRACHT VAN ORGANISATIES IN CRISISTIJD

Werkt de mensgerichte managementfilosofie
nog tijdens crisis?

Coert Visser

oprichter van trainings- en adviesbureau Oplossingsgericht Veranderen en  medeoprichter van www.noam.nu  en trainer in de oplossingsgerichte aanpak

"We are willing to suffer some damage, even to our stock price, to protect the jobs of our people."- Jim Parker, CEO van Southwest Airlines”, 8 OCTOBER, 2001

Na de aanslagen van 11 september heeft de wereldeconomie behoorlijke klappen gehad. De luchtvaartsector is één van de hardst getroffen sectoren. Passagiersaantallen liepen drastisch terug, bedrijven leden gigantische verliezen en aandelenkoersen kelderden. Veel medewerkers van luchtvaartmaatschappijen hebben hun baan verloren. Deze traumatische gebeurtenissen hebben de sector geconfronteerd met een ultieme test en wetenschappers voorzien van een uniek natuurlijk experiment. Welke verschillende strategieën volgen bedrijven in de crisis en welke strategieën bleken het meest effectief? Dit zijn de vragen die onderzoekers Jody Hoffer Gittell, Kim Cameron en Sandy Lim (2005) hebben gesteld en beantwoord.

Wat zegt onderzoek over het nut van downsizing?

Voor iedereen die de managementliteratuur de laatste 20 jaar goed gevolgd heeft is dit een spannend onderzoek. Onderzoekers als Kim Cameron en Wayne Cascio hebben jarenlang onderzoek gedaan naar organisatie-inkrimping. Centrale vragen waar zij zich op richtten waren: leidt het ontslaan van personeel inderdaad tot snelle en blijvende verbetering van de financiële situatie van bedrijven? Kort gezegd is de conclusie van hun onderzoek: bedrijven die gebruik maken van personeelsinkrimpingen zijn niet winstgevender dan bedrijven die dat niet doen en beschadigen zichzelf vaak op de lange termijn. Als gevolg van de negatieve impact op relaties hebben ontslagen doorgaans negatieve effecten op het functioneren van de organisatie. Een negatieve bijkomstigheid is dat het inzetten van een krimpscenario vaak leidt tot latere verdere inkrimpingen, iets waar Van Witteloostuijn in zijn boek Anorexiastrategie (2000) op wijst.

Maar hoe zit het dan in een acute crisis?

Kun je dan als bedrijf om ontslagen heen? Is dat wel realistisch? Een meerderheid van de managers is geneigd om in crisissituaties te grijpen naar het instrument van inkrimping. Onderzoek van Kim Cameron (1998) laat zien dat de meest van die organisaties te maken hebben met teruglopende winst, afnemende produkt- en servicekwaliteit, afnemende innovatie en een negatiever organisatieklimaat. Cascio (2003) stelt op basis van onderzoek dat het loont om ontslagen pas als laatste redmiddel toe te passen, ook in een crisissituatie. Wordt deze stelling van Cascio bevestigd door de analyse van de luchtvaartcrisis sinds 9/11/01? 

Hoe heeft Southwest Airlines de test doorstaan?

Een van de bedrijven met een expliciete geen-ontslagen strategie is het bedrijf Southwest Airlines. Dit bedrijf wordt in boeken van management auteur en Stanford hoogleraar Jeffrey Pfeffer al jarenlang opgevoerd als een voorbeeld van een bedrijf dat met een zeer mensgerichte en consequent uitgevoerde management filosofie extreem goede bedrijfsresultaten behaalt. Herbert Kelleher, voormalig topman van Southwest deed eens de volgende uitspraak die de Southwest-filosofie mooi beschrijft (O'Reilly & Peffer, 2000):
 
Who comes first, the employee, customers, or shareholders?" That’s never been an issue to me. the employees come first. if they’re happy satisfied, dedicated, and energetic, they’ll take real good care of the customers. When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy. 

Het is mooi om te lezen dat Southwest Airlines het spectaculair goed heeft gedaan in de relatief goede tijden van voor 9/11/2001. Maar hoe heeft dit bedrijf de extreem moeilijke testcase van na 9/11 doorstaan? Is het door de mand gevallen en heeft het nu toch personeel moeten ontslaan? Hoe heeft Southwest Airlines het in vergelijking met concurrenten in deze moeilijke tijd gedaan? Hieronder volgt een samenvatting van de analyse door Hoffer Gittell, Cameron en Lim.
Het onderzoek van Gittell, Cameron en LimDe onderzoekers onderzochten de tien grote luchtvaartmaatschappijen in de VS: Alaska, American, American Trans Air, America West, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United en US Airways. Als belangrijkste variabelen hebben de onderzoekers meegenomen:
 
1) financiële reserves: a) lage schulden positie b) sterke kaspositie
2) percentage gepleegde ontslagen
3) herstel van de aandelenkoers

De onderzoekers wilden in het bijzonder weten hoe relationele reserves en financiële reserves verschillen in organisatieveerkracht konden verklaren. Op grond van het hierboven beschreven onderzoek van onder andere Cameron en van Cascio veronderstelden de onderzoekers dat een strategie van commitment aan het personeel, dus een strategie van zo min mogelijk ontslagen, zou leiden tot relationele reserves en dus zou bijdragen aan het snel weer kunnen opveren. Onder financiële reserves werd verstaan lage schulden en een sterke cashpositie. De verwachting was dat sterke financiële reserves de klap van een crisis konden dempen en dat sterke financiële reserves dus samen zouden hangen met veerkracht. Met andere woorden: financiële reserves maken het mogelijk om een strategie van commitment aan het personeel te realiseren.

De resultaten sloten naadloos aan op de verwachtingen. Financiële reserves, gekoppeld aan een sterke commitment aan personeel bleken sterk samen te hangen met de veerkracht van de organisaties. Met andere woorden: hoe hoger de financiële reserves en hoe lager het percentage ontslagen dat de luchtvaartmaatschappijen pleegden, hoe sneller de aandelenkoers van het betreffende bedrijf zich herstelde. Ik maakte de onderstaande tabel om de resultaten kort en overzichtelijk te illustreren. In de tabel staan rangordes van de bedrijven weergegeven op de belangrijkste variabelen. 

Tabel: samenvatting resultaten

Conclusie

Het is zonneklaar: Southwest Airlines heeft de test glansrijk doorstaan. Op basis van het uitstekende functioneren in het verleden had Southwest Airlines sterke financiële reserves opgebouwd. Beursanalisten hadden Southwest overigens vaak bekritiseerd voor het aanhouden van deze financiële buffers. Zij vonden het onverantwoord dat Southwest Airlines deze financiële middelen niet aanwendde voor het overnemen van andere bedrijven. In deze crisis bleek echter dat de financiële reserve zeer nuttig was. Southwest Airlines hoefde in het geheel geen ontslagen te plegen. Hierdoor kon het bedrijf in woord en daad uiting blijven geven aan zijn sterke commitment met het eigen personeel. Het personeel begreep deze boodschap zeer goed. Allerlei negatieve effecten die optreden bij inkrimping bleven Southwest Airlines bespaard en het Southwest Airlines aandeel herstelde zich sneller dan dat van alle andere maatschappijen. Als enige Amerikaanse luchtvaartmaatschappij heeft Southwest in elk kwartaal na 9/11 winst weten te maken, terwijl US Airways, die een vrijwel tegenovergestelde lijn heeft gevolgd, in elk kwartaal in de onderzochte periode verlies heeft gemaakt.

Een luchtvaartanalist merkte over Southwest op: "They are doing what they do best, which is to shine in the hours of trouble."

Literatuurverwijzingen

Cameron, K. (1998) 'Strategic organizational downsizing: An extreme case.' Research in Organizational Behavior, 20: 185-229.
Cascio, W. (2002). Responsible restructuring: Creative and Profitable Alternatives to Layoffs. Berrett-Koehler Publishers
Conlin, M. (2001). Where Layoffs Are a Last Resort. Treating them as unthinkable can have big benefits. BusinessWeek online, October, 2001
Gittell, J., Cameron, K. & Lim, S. (2005). Relationships, Layoffs, and organizational Resilience: Airline Industry Responses to September 11th. Berrett-Koehler Publishers.
O'Reilly, C. & Peffer, J. (2000). Hidden Value. How great companies achieve ordinary results with ordinary people. Harvard Business School Press
Visser, C. (2003). Creatieve en winstgevende alternatieven voor ontslag. www.managementsite.net
Witteloostuijn, A, van (1999). Anorexiastrategie. Arbeiderspers.

---

Even voorstellen: Coert Visser

Coert Visser is een oplossingsgerichte trainer en coach die veel geschreven heeft over oplossingsgericht werken. Hij is auteur van het boek Doen wat werkt en co-auteur van de boeken Paden naar oplossingen, Succesgericht HRM en Oplossingsgericht aan de slag. Hij is medeoprichter van NOAM, het netwerk voor oplossingsgericht adviseren en managen (www.noam.nu). Bijna dagelijks schrijft hij berichten op zijn weblogs (www.oplossingsgerichtmanagement.nl en www.solutionfocusedchange.com )

Zijn boek 'Doen wat werkt' heeft de Gids-Prijs 2006 gewonnen voor het beste boek voor de HR-manager.

Paden naar oplossingen Coert Visser Gwenda Schlundt Bodien	Oplossingsgericht aan de slag Gwenda Schlundt Bodien Coert Visser	Succesgericht HRM Gwenda Schlundt Bodien Coert Visser J. Weber
Doen wat werkt  Coert Visser	Doen wat werkt Coert Visser  G.L. Schlundt Bodien	Management Topics: Sturing die werkt Coert Visser

E: coert.visser@wxs.nl
S: trainings- en adviesbureau oplossingsgericht veranderen
S: www.oplossingsgerichtmanagement.nl

---

artikelen van auteur:
Oplossingsgerichte schaalvragen
De oplossingsgerichte HR-professional
de steungroepaanpak
effectief leren complimenteren
oplossingsgericht werken
veerkracht van organisaties in crisistijd
zie weerstand als samenwerking
de ware aard van intelligentie
organisatiesucces en talent

"Om wijs te zijn, hoeft u niet veel te weten. Wijs is hij die zijn kennis, hoe gering die ook moge zijn, weet te gebruiken"

bron: www.menscentraal.nl