2 februari 2003
belonen medewerkers

VARIABELE BELONING

Dennis van der Spoel

strategieadviseur en programmamanager bij Acumen

Intrinsieke motivatie

Het illustreert de ivoren toren van waaruit leiding wordt gegeven aan sommige organisaties. Onderzoek toont immers aan dat de kloof tussen werkgevers en werknemers alleen overbrugd kan worden als werkgevers tegemoet komen aan de wens van werknemers om meer balans tussen werk en vrije tijd te creëren. Daarmee wordt erkend dat, wanneer we spreken over de retentiekracht en prestatiedrang van een organisatie, het stimuleren van de intrinsieke motivatie duidelijk meer effect heeft dan een financiële prikkel.

Daarbij komt nog dat prestatiebeloning vanuit werkgeversperspectief helemaal niet de zegen is die onze hoofdpersoon voorstaat. Om prestaties te belonen zul je een systematiek moeten opzetten die zo ingrijpend is dat veel organisaties hierdoor in de problemen kunnen komen. Een dergelijke systematiek moet immers rechtvaardig overkomen op de doelgroep anders voelt men zich bij voorbaat belazerd. Dat vereist een nauwkeurige en omslachtige procedure die bestaat uit normeren, meten, evalueren, nogmaals meten, beoordelen en belonen.

Normeren, meten, evalueren

In de eerste plaats zal voor ieder individu, team, rol of functie een normering moeten worden vastgelegd. Dat is op zich al een punt van discussie. Hoeveel bedden een verpleger dagelijks verschoont hangt mede af van de bedlegerigheid van de patiënten die dag. Gelijksoortige afhankelijkheid geldt voor het aantal klanten die een loodgieter per dag afwerkt en het aantal regels code dat een programmeur dagelijks schrijft. Of het aantal adviesrapporten dat een management consultant per kwartaal oplevert. Zelfs sturen op declarabele uren is discutabel omdat de persoon in kwestie dit vaak niet geheel zelf in de hand heeft. Omdat je bij een eerlijke normering dus invloeden van buiten moet uitsluiten of minimaliseren, bestaat het niet dat er met een simplistisch stelsel kan worden gewerkt. De ene klus is de andere niet, tenzij er in homogene groepen seriematig wordt gewerkt. En let wel, meer dan 70 procent van de Nederlandse bedrijven zijn actief in de professionele of ambachtelijke dienstverlening. Het zijn juist de kenniswerkers en vaklieden die schaars en dus kostbaar zijn. Dan is er nog de kwestie van leeftijd. De meetbare output van de categorie 50+ is wellicht gemiddeld lager, de bijdrage aan de kennisontwikkeling- en overdracht in de organisatie is van onmeetbare waarde.

Als een organisatie al in staat is om de eerste horde te nemen, stelt de tweede ons voor een nog groter probleem. "Je krijgt wat je meet" is een veelgehoorde uitspraak. Wie zijn Account Managers bijvoorbeeld alleen beoordeelt op omzet of marge moet niet raar opkijken wanneer de klanttevredenheid drastisch daalt. Hetzelfde geldt voor het uitsluitend sturen op factuurabele uren, waardoor het minder aantrekkelijk wordt om efficiënt te werken of kwaliteit te leveren. Om dat te voorkomen zullen meerdere zaken tegelijkertijd moeten worden gemeten. En om nu een balanced scorecard op persoonsniveau te gaan invoeren gaat voor velen te ver. Prestatiemeting is op organisatieniveau al een hele kluif, laat staan op individueel niveau. Omdat er geen simpele normatieven zijn laten prestaties zich gewoon lastig meten en ontstaan vaak complexe meetmodellen.

Frequent evalueren

Goed. Nu hebben degenen die nog niet zijn afgehaakt de eerste resultaten binnen. Deze worden in een evaluatiegesprek teruggekoppeld aan de werknemer. Deze wil immers regelmatig, en compleet met toelichting, een statusrapport hebben met betrekking tot zijn prestaties. De werknemer heeft ook behoefte aan het geven en ontvangen van feedback. Daarbij dient de werknemer de kans te worden geboden om zijn prestaties te verbeteren. Alhoewel er organisaties zijn waar dit inmiddels gemeengoed is, vinden de meeste organisaties het al een hele prestatie om één keer per jaar een evaluatie- of beoordelingsgesprek met elke werknemer te hebben. Wanneer de frequentie wordt opgevoerd naar vier of zelfs twaalf keer per jaar haken de meeste werkgevers af.

Na herhaalde evaluatie is het tijd voor de beoordeling en de uiteindelijke beloning. Geschiedt dit puur op basis van cijfermateriaal of met inachtneming van persoonlijke omstandigheden? Is iemand ziek geweest of heeft hij of zij bijvoorbeeld een scheiding achter de rug? Één ding is zeker: als de werknemer een uitstekend resultaat heeft neergezet en navenant wordt beloond is er zeker sprake van een kortdurende stimulans. Vaker is men bezig om mensen van hun roze wolk te halen. Uit onderzoek blijkt dat gemiddeld 80 procent van het personeelsbestand vindt dat ze bij de beste 10 procent in de organisatie behoord. U stelt dan altijd 70 procent teleur die voortaan minder gemotiveerd zal werken. Het totaaleffect van prestatie- beloning kan dus wel eens fors tegenvallen.

Personeel behouden en stimuleren

Als werkgever zou ik me nog maar eens achter de oren krabben en vervolgens dat oor eens te luisteren leggen bij de werknemers. Zo doet u vast betere ideeën op om uw personeel te behouden en te stimuleren. Denk bijvoorbeeld aan individuele invulling van het employee benefit-pakket volgens het cafetariamodel, teleforenzen en het delegeren van bevoegdheden. Belangrijker nog is een goede loopbaanontwikkeling en effectief competentiemanagement. Een ander alternatief is het invoeren van een vorm van kwaliteitszorg, bijvoorbeeld total quality management (TQM) of het INK-model. Ook kan juist in de kennisintensieve dienstverlening nog veel worden gewonnen door een juiste toepassing van informatietechnologie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan professional services automation (PSA) of kennismanagement zodat administratieve organisatie en kennisvergaring minder inspanningen vergt en werken dus leuker en efficiënter wordt.

Betekent dit nu dat prestatiebeloning als stimulans heeft afgedaan? Nee, het heeft altijd slechts in bepaalde gevallen gefunctioneerd. Dat doet het nog steeds. Ik ageer alleen tegen de trend om prestatiebeloning als een soort Haarlemmerolie tegen een krappe arbeidsmarkt of laagconjunctuur te beschouwen. In een transparante organisatie waar in homogene groepen seriematig wordt gewerkt kan prestatiebeloning complementair functioneel zijn, mits aan een aantal criteria wordt voldaan.

Even voorstellen: Dennis van der Spoel

Dennis van der Spoel is strategieadviseur en programmamanager bij Acumen. Acumen is het beste adviesbureau op gebied van strategie- ontwikkeling en -implementatie in Nederland. Wij nemen de verantwoordelijkheid voor een duurzaam, betrouwbaar en voorspelbaar resultaat. Wij zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. En dat doen wij goed. Dit bewijzen wij dagelijks met onze specifieke aanpak, uitstekende domein- en klantkennis en bijzonder goede mensen. Authenticiteit is onze kracht!

E: Dennis van der Spoel
S: www.acumen.nl

artikelen van auteur:
Het belang van een missiegedreven en cultuurbewuste organisatie
productiviteitsparadox 40-urige werkweek
variabele beloning

bron: www.menscentraal.nl