27 juni 2002
contextmanagement

CONTEXMANAGEMENT

de omgeving als schaduwkracht van de leider

Gareth Morgan

Research Professor aan de Schulich School of Business, York University, Toronto,
Life Fellow van de International Academy of Management
en auteur van boeken over management en metaforen

Recentelijk zijn managers zich steeds bewuster geworden van de noodzaak om veranderingen, die vanuit de contingentie (externe omgeving) inwerken op hun organisaties, in de gaten te houden en te begrijpen. Ze lijken goed doordrongen te zijn van het belang van deze externe factoren, maar zijn veel trager in het herkennen van de betekenis van de interne context en hoe deze bijna alles wat zij doen vormt. Het is waar dat er meer aandacht wordt besteed aan bedrijfscultuur, maar cultuur is maar één element van de context.

Managen: creëren van context

Als managers vormgeven aan de structuur van een organisatie of functiebeschrijvingen en beloningssystemen ontwikkelen, dan creëren zij context. Als ze nadruk leggen op het aannemen van nieuwe business ideeën of een nieuw soort visie of missie proberen te ontwikkelen, dan creëren ze context. En als ze zwoegen en besluiteloos zijn, als ze om moeilijke zaken heen draaien of onbedoelde boodschappen naar hun staf uitzenden, dan creëren ze context.

Context creëren is de fundamentele kunst van management. Het gebeurt gedurende een werkdag, goedschiks en kwaadschiks. Toch wordt het grotendeels op pijnlijke wijze genegeerd en niet begrepen. Dat heeft deels te maken met management- en leiderschapsstijlen uit het verleden. Ze leggen meestal de nadruk op persoonlijke kwaliteiten van de leider of manager, of op het gedrag van deze persoon. Leiders moeten bijvoorbeeld ‘stevige controle houden op de gang van zaken’, ‘ingesteld zijn op samenwerken’, ‘management by walking around’ of wat voor term er dan ook in de mode is. We focussen ons veel meer op de figuur van de leider, dan op voedingsbodem die hij of zij beïnvloedt en helpt te creëren.

Context bepaalt vorm

Bij het gebruik van programma’s en technieken kiezen we dezelfde insteek. We neigen er toe onze aandacht te richten op het programma of de techniek zelf, en niet het uiteindelijke resultaat of de vorm die het krijgt binnen de context waarin het wordt geïntroduceerd. Wanneer programma’s, ontworpen om bijvoorbeeld klanten service te verbeteren, worden geïmplementeerd in een bureaucratische context, dan worden ze zelf ook ‘gebureaucratiseerd’.

Een verklaring die voor de hand ligt. Maar aan wat logisch of voor de hand liggend is, gaan we meestal voorbij.

• Empowerment van mensen in een bureaucratie zal de bureaucratische ‘mindsets’ en structuren die de oude vorm in stand houden doen veranderen.

• Je moet geen exceptionele klantenservice of werkelijk betrokkenheid bij kwaliteit verwachten, als de medewerkers gericht zijn op maatregelen en interne controle.

• Een manager zal niet dicht bij zijn medewerkers staan als hij door hen als manipulatief en autoritair wordt beschouwd, zelfs niet als hij de allernieuwste boeken heeft gelezen over human relations technieken.

15% invloed op context

Bij managementzaken bepaalt context altijd de gang van zaken. Effectieve leiders en managers zijn bedreven in de kunst van het ‘context managen’

• Zij weten hoe ze werkelijk 15%¹ van de context binnen hun organisaties kunnen beïnvloeden en zetten deze beperkte invloed in om een omgeving te creëren waarin wenselijke initiatieven goed gedijen.

• Ze zetten geen nieuwe projecten op in de oude setting. Ze vinden manieren om nieuwe situaties te scheppen die de kansen op succesvolle veranderingen maximaliseren.

• Ze zetten ‘pilots’ op en experimenteren, en maken zich de kunst meester van het creëren van successen, die het podium vormen voor verdere successen.

• Ze leren hoe ze via succesvolle ’15 procents initiatieven¹’ een sneeuwbal effect creëren dat grote transformatie teweegbrengt.

Als je goed gebruik van maakt van de context, dan levert die vaardigheid je een duidelijk voordeel op ten opzichte van de vis. Ze stelt ons in staat om het water waarin we zwemmen te veranderen.

¹) De meeste mensen hebben ongeveer 15 procent controle over hun werksituatie. De ander 85 procent is gelegen in de bredere context, gevormd door algemene structuren, systemen, gebeurtenissen en cultuur waarin zij werken. Dit heeft enorme implicaties. Als je maar 15 procent invloed hebt op je situatie, dan is het van levensbelang om te weten waar, op welk terrein precies die invloed ligt en hoe deze uitgeoefend kan worden. Anders verspil je waardevolle tij en energie om die 85 procent waarop je geen controle hebt te beïnvloeden. Het resultaat: burnout, stress, frustratie en een heleboel improductiviteit.

Hetzelfde geldt voor organisaties. Vele besteden veel tijd en geld aan initiatieven om kwaliteitsverbeteringen, service en teamwork door te voeren, om er vervolgens achter te komen dat de resultaten vervagen na initieel succes. Waarom? Ze komen in moeilijkheden omdat ze die 85 procent proberen te beïnvloeden die buiten je controle liggen, in plaats van zich te richten op die 15 procent waarmee substantiële resultaten geboekt kunnen worden.

Gareth Morgan: metafoor als instrument

Niet iedereen blijkt in staat steeds opnieuw vanuit een andere invalshoek naar een vraagstuk of concreet probleem te kijken. De Canadese auteur, managementprofessor en consultant Gareth Morgan heeft een middel voor deze kwaal: het werken met metaforen.

Creativiteit, het ontsnappen uit de 'gedachtengevangenis' en het faciliteren van zelf-organiserende processen, dat zijn de kernbegrippen voor Gareth Morgan, die in 1993 na een reeks eerdere publicaties naam maakte met 'Imaginazation: The Art of Creative Management' en later 'Images of Organization, Riding the Waves of Change'.

"Many organizations are wasting millions of dollars on programs designed to manage change instead of finding creative breakthroughs that can focus energy and lever what's truly important." 

 vrij vertaald door Theo Braam

Even voorstellen: Gareth Morgan

artikelen van auteur:
contextmanagement

bron: www.menscentraal.nl