30 april 2006
gezonde managementstijl

WAT NEDERLANDSE MANAGERS
MOETEN AFLEREN

Prof.dr.ir. Hubert Rampersad

President van TPS Consulting Netherlands BV en
auteur van diverse boeken over de Balanced Scorecard

Kortzichtige, arrogante en onethische managers hebben een enorm destructief effect op de gezondheid van medewerkers en hun organisatie. Zo blijkt uit onderzoek dat meer dan de helft van alle werknemers in Nederland wel eens van organisatie of baan zijn veranderd door het toedoen van het gedrag van hun manager en dat mismanagement de oorzaak is van magere prestaties in hun functie. Ook diverse politieke leiders vertonen steeds vaker dit gedrag, hetgeen een ongunstige impact heeft op de prestaties van ons land. Het is daarom goed om eens even stil te staan bij wat managers zoal zouden moeten afleren. Op zoek naar een gezonde managementstijl.

Verkeerd zelfbeeld

Leiderschap in de 21ste eeuw

Veel domme managers gaan er nog steeds van uit dat salaris de grootste veroorzaker van motivatie is. Ze snappen nog steeds niet dat het bieden van nieuwe uitdagingen, het tonen van commitment, eerlijkheid, open staan voor feedback en het geven van ondersteuning en complimenten de belangrijkste motivatoren zijn. Ze beseffen niet dat organisaties levende organismen zijn waarin mensen leven en dat medewerkers als mensen behandeld dienen te worden en niet als slaven.Wat ze ook niet begrijpen is dat een gezonde thuissituatie onontbeerlijk is voor het leveren van topprestaties op het werk. Dit is een van de grootste uitdagingen m.b.t. leiderschap in de 21ste eeuw. De nieuwe taak van managers is om de levenskwaliteit van werknemers zowel op het werk als in de vrije tijd op basis concreet te verbeteren. Medewerkers worden hierdoor in de gelegenheid gesteld steeds grotere uitdagingen aan te gaan, zich vrij en veilig te voelen en hierdoor te genieten van hun werk en gelukkig te zijn. Hierdoor wordt ook de levenskwaliteit van klanten en aandeelhouders verbeterd en worden ook zij gelukkig en tevredener. Managers moeten daarom eindelijk beginnen te beseffen dat een gezonde thuissituatie van medewerkers een belangrijke invloed op hun functioneren op het werk heeft en dat dit niet meer mag worden genegeerd. Ze moeten verder kijken dan hun neus lang is. Managers moeten nu ook beginnen te begrijpen dat wie niet in staat is goed te functioneren in zijn of haar gezin, dat ook niet in zijn of haar werk kan zijn. Het wordt daarom tijd dat managers het negeren van de privé-omstandigheden van medewerkers ook snel afleren. 

Afleren

Het feit dat 75% van alle organisatieverander- en ontwikkeltrajecten in Nederland mislukken, heeft te maken met bepaalde gedragingen van Nederlandse managers die dit  proces danig verstoren en frustreren. Dit gaat gepaard met weerstand tegen verandering en het creëren van onbekwaamheid. Het gaat hierbij om bijvoorbeeld: ego-gedrag, arrogantie, onbescheiden, verborgen agenda’s, liegen, eigen belang voorop stellen, excessieve CEO-salarissen, negeren van medewerkers, hoogdravend, doelloos, respectloos, misleidende informatie geven, achterhouden van informatie, een sfeer van  angst en wantrouwen creëren, zich nergens aan storen, alles veel beter weten, medewerkers aan hun lot overlaten, geen aandacht aan hun ontwikkeling besteden, veel poldergepraat, slecht luisteren, ongeduldig, onbetrouwbaar, gesloten, afspraken niet nakomen, geen blijk van waardering geven, bij voorkeur via e-mail communiceren, onbereikbaar voor medewerkers zijn, geen drive tonen, geen hoge ethische waarden en normen erop nahouden, statusverschillen accentueren, bestraffen van medewerkers die fouten maken, zelfvertrouwen van medewerkers onderdrukken, etc. Het wordt tijd dat managers dit soort gedragingen snel afleren, in het belang van de gezondheid van hun medewerkers, het succes van hun organisatie en de economische ontwikkeling van ons land. Politieke leiders dienen hieruit lering te trekken in het belang van een beter Nederland.  

Soortgelijke artikelen:

domheid & macht
wat Nederlandse managers moeten afleren
ontwikkelingen in organisaties waar je niet echt vrolijk van wordt
beoordelingen mogen geen Russisch roulette zijn
helft verzuimers ziek door ziekmakende leidinggevenden

Hubert Rampersad (46) werd geboren in Paramaribo in een arm gezin van tien kinderen. Op zijn twaalfde werd hij naar Nederland gestuurd om zijn toekomst te redden. Hij was twee keer blijven zitten. Rampersad mocht komen inwonen bij zijn oudere broers die al in Nederland woonden.

Hij ging naar de lts in Hengelo en deed daarna de mts, hts en een universitaire studie werktuigbouwkunde aan de TU Delft. Hij promoveerde aan de TU Eindhoven. Intussen werkte hij ook als projectmanager bij een adviesbureau, als adviseur bij het Innovatiebureau van het ministerie van Economische Zaken en als consultant bij onder andere Shell en ASML.

Rampersad doceerde aan de TU Eindhoven en de Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1998 werd hij hoogleraar productiemanagement aan de Anton de Kom Universiteit in Suriname. In oktober 2002 verscheen zijn boek Total Performance Scorecard dat een internationale bestseller werd. Inmiddels is het boek in achttien talen vertaald en in honderd landen verschenen.

Nu bouwt Rampersad aan een wereldwijd netwerk van kantoren en consultants die het TPS-concept verbreiden. Ook is hij zelf bezig met het implementeren van TPS bij onder andere Schiphol Group. Daarnaast geeft hij regelmatig gastcolleges aan universiteiten in Amerika, Groot-Brittannië en de Verenigde Arabische Emiraten. Rampersad is getrouwd en heeft twee kinderen. 

Personal Branding Hubert Rampersad

Total Quality Management (Nederlandstalig) Hubert Rampersad

Total Performance Scorecard (Nederlandstalig) Hubert Rampersad

Effectief managen van totale kwaliteit Hubert Rampersad

E: Hubert Rampersad 
S: www.pbu-edu.org

artikelen van auteur:

bron: www.menscentraal.nl