18 december 2006
gezonde managementstijl

We moeten slimmer werken
en niet teveel tijd verlummelen

Prof.dr.ir. Hubert Rampersad

President van TPS Consulting Netherlands BV en
auteur van diverse boeken over de Balanced Scorecard

Flexibiliteit verhogen

Uit het onderzoek blijkt ook dat leidinggevenden in Nederland het verhogen van flexibiliteit ook belangrijk vinden, maar ze zetten het niet hoog op de managementagenda. Ze houden vast aan traditionele maatregelen. Het blijkt dat de Nederlandse manager het recept hiervoor heeft, ze moeten het alleen nog toepassen. Het onderzoek is gehouden onder 500 leidinggevenden van bedrijven met meer dan 100 medewerkers in vijf verschillende sectoren. Dit gedrag van Nederlandse managers is heel erg vreemd. Want we weten toch allemaal dat arbeidsproductiviteit en flexibiliteit bepalend zijn voor de winstgevendheid en voor meer welvaart en dat innovatie hun bedrijf vooruit kan helpen. En we weten toch ook allang dat innovatieve ondernemingen systematisch beter presteren in termen van productiviteit, export, winst en werkgelegenheid.

Nederlandse managers weten inmiddels toch ook dat door productinnovatie, procesinnovatie en sociale innovatie toegevoegde waarde voor klanten en nieuwe markten worden gecreëerd en dat hun bedrijf hierdoor aantrekkelijker wordt. En toch houden ze vast aan traditionele maatregelen en nemen ze geen concrete acties. Waarom gedragen ze zich dan zo raar? Zou het misschien te maken hebben met gebrek aan visie (kortzichtigheid), gebrek aan moed, lef en durf om te veranderen of zijn ze bang om fouten te maken en om hiervan te leren? Het wordt tijd dat hiernaar eens echt wetenschappelijk onderzoek wordt gedaan. Het is zeer zeker een promotieonderzoek waard.

Tijd verlummelen?

Wat mij ook opviel was een stuk in de Telegraaf omtrent het verlummelen van te veel tijd door Nederlandse werknemers. Dat het maar eens afgelopen moet zijn met privé telefoneren op het werk, internetten in de baas zijn tijd en rookpauzes, dat ze verwend zijn en dat ze ook eens aan hun plichten moeten denken. Dit allemaal op basis van onderzoek naar aanleiding van de zienswijze van directeur Klaas Oolders van Metaalbedrijf Hoza Logistieke Middelen uit het Groningse Scheemda, die aan zijn werknemers een pakket maatregelen uitreikte die ertoe moeten leiden dat er harder wordt gewerkt. Zo moeten de werknemers van dit bedrijf met een minimale snelheid van vijf kilometer per uur door het bedrijf lopen en mogen ze alleen nog maar in hun pauze naar de wc of een praatje met elkaar maken. De heer Oolders pakt het naar mijn mening totaal verkeerd aan en slaat de plank volledig mis. Dit werkt averechts en is dodelijk voor de organisatie. Dit is een typisch voorbeeld van een kortzichtige en onwetende Nederlandse manager met gebrek aan visie en met een overdosis aan moed, lef en durf. Oolders heeft al die jaren zijn bedrijf verkeerd gemanaged en probeert nu met dit soort wilde acties zijn fouten uit het verleden te herstellen. Zijn werknemers werken misschien niet met toewijding en besteden mogelijk onvoldoende energie aan zijn bedrijf omdat hun ambitie niet in balans is met de ambitie van Hoza. Ze identificeren zich niet met de gemeenschappelijke ambitie van Hoza. Oolders had als manager hiertoe de voorwaarden moeten creëren, hetgeen hij nagelaten heeft te doen. Nu is hij brandjes aan het blussen met olie in plaats van water en probeert hij met dit soort acties zijn bedrijf onmenselijk te maken en te vernielen. Hij weet blijkbaar niet dat mentaal verzuim niet op deze manier kan worden opgelost en dat zijn acties zullen resulteren in meer stress en burn-out, meer angst, meer wantrouwen, een lagere arbeidsproductiviteit, meer werkdruk, hoger ziekteverzuim, hoger mentaal verzuim en dommer werken. Hij weet blijkbaar niet dat meer werkplezier, uitdagingen, geluk, vrijheid en veiligheid in hogere motivatie resulteert en deze een hogere arbeidsproductiviteit tot gevolg heeft. Hij weet blijkbaar ook niet dat waar er angst heerst er niet wordt geleerd en dat dit niet resulteert in slimmer werken en dat hierdoor weinig waarde voor klanten wordt gecreëerd.

soortgelijke artikelen:
wat Nederlandse managers moeten afleren
ontwikkelingen in organisaties waar je niet echt vrolijk van wordt 

Hubert Rampersad (46) werd geboren in Paramaribo in een arm gezin van tien kinderen. Op zijn twaalfde werd hij naar Nederland gestuurd om zijn toekomst te redden. Hij was twee keer blijven zitten. Rampersad mocht komen inwonen bij zijn oudere broers die al in Nederland woonden.

Hij ging naar de lts in Hengelo en deed daarna de mts, hts en een universitaire studie werktuigbouwkunde aan de TU Delft. Hij promoveerde aan de TU Eindhoven. Intussen werkte hij ook als projectmanager bij een adviesbureau, als adviseur bij het Innovatiebureau van het ministerie van Economische Zaken en als consultant bij onder andere Shell en ASML.

Rampersad doceerde aan de TU Eindhoven en de Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1998 werd hij hoogleraar productiemanagement aan de Anton de Kom Universiteit in Suriname. In oktober 2002 verscheen zijn boek Total Performance Scorecard dat een internationale bestseller werd. Inmiddels is het boek in achttien talen vertaald en in honderd landen verschenen.

Nu bouwt Rampersad aan een wereldwijd netwerk van kantoren en consultants die het TPS-concept verbreiden. Ook is hij zelf bezig met het implementeren van TPS bij onder andere Schiphol Group. Daarnaast geeft hij regelmatig gastcolleges aan universiteiten in Amerika, Groot-Brittannië en de Verenigde Arabische Emiraten. Rampersad is getrouwd en heeft twee kinderen.

Personal Branding Hubert Rampersad

Total Quality Management (Nederlandstalig) Hubert Rampersad

Total Performance Scorecard (Nederlandstalig) Hubert Rampersad

Effectief managen van totale kwaliteit Hubert Rampersad

E: Hubert Rampersad 
S: www.pbu-edu.org

artikelen van auteur:

 bron: www.menscentraal.nl