28 januari 2005
persoonlijke ontwikkelings plannen (POP)

PERSOONLIJKE ONTWIKKELINGSPLANNEN
een hype of blijvertje?

Jacco van den Berg 

directeur Van den Berg Training & Advies

Als iedere organisatie haar CAO naleeft, zou er in 2003 met 2,3 miljoen Nederlanders een POP-gesprek gevoerd zijn. Menig P&O-er is dan ook druk bezig een formulier en handleiding te ontwikkelen en plant trainingen in om leidinggevenden en/of medewerkers klaar te stomen voor het voorbereiden en voeren van deze gesprekken. Het is echter onze ervaring dat niet iedere leidinggevende POP omarmt. ‘Ik sta echt niet te wachten op nog een gesprek’, is een veel gehoorde uitspraak. Hoe nu als leidinggevende effectief en efficiënt met deze CAO-verplichting om te gaan?

Hoewel veel bedrijven druk bezig zijn met de sanering van hun personeelsbestand heeft een ongepland vertrek van een medewerker nog steeds een verwoestend effect. Vooral omdat het meestal de talenten zijn die als eerste de deur achter zich dicht trekken. Achterblijvende omzet is dan nog het minst kwalijke effect. Onderzoek bracht het volgende aan het licht:

• de meest winstgevende ondernemingen hebben het kleinste verloop

• de kosten van ongeplande uitstroom kunnen oplopen tot vijf keer het salaris van de vertrokken medewerker

• headhunters concentreren zich op organisaties met een relatief hoog verloop en een fors opleidingsbudget

• de komende tien jaar krijgen vooral de kennisintensieve bedrijven te maken met een jaarlijks personeelsverloop tussen 30 en 40 %

Getrouwd zijn met je baas, maar voor hoe lang?

De bekende managementgoeroe Prahalad vergelijkt de huidige relatie tussen werkgever en werknemer met een modern huwelijk. Ook daarin berust de band op aantrekkingskracht en vrijwilligheid, niet op eeuwige zekerheid en dwang. Werknemers worden gelokt met zinvol werk, uitdagingen, een leuk soort bedrijf, niet met baanzekerheid. Het is net als in een huwelijk: daarin kiezen de partijen ook voor elkaar omdat ze elkaar mogen en omdat ze iets aan elkaar hebben.

En net als bij het kiezen van een partner, kiezen velen onder ons een baan die iets toevoegt aan hun leven. Feitelijk is werken een middel om een hoger doel na te streven, namelijk een prettig(er) leven. Daar ligt de kern van een POP gesprek. Want zowel de medewerker als de organisatie hebben een bepaalde levenslijn. Het ‘in dienst zijn’ betekent in dit vergelijk niet meer dan twee levenslijnen die tijdelijk dicht genoeg bij elkaar liggen, om elkaar iets te kunnen bieden. De medewerker kan zijn levensdoel dichter bij brengen door faciliteiten die de organisatie biedt, terwijl die zelfde medewerker tegelijkertijd meehelpt door zijn inbreng de organisatiedoelstelling(en) te verwezenlijken.

Door tijdens de POP gesprekken dieper in te gaan op de wensen en doelstellingen van medewerker en organisatie kan een betere afstemming plaatsvinden, die kan leiden tot binding van de medewerkers wiens levenslijnen parallel blijven lopen met die van de organisatie, terwijl bij uit elkaar groeiende levenslijnen tijdig kan worden geanticipeerd op andere mogelijkheden. In eerste instantie binnen de organisatie en wellicht ook daar buiten.

De vergelijking met een huwelijk gaat natuurlijk maar ten dele op. Er is een moment dat je op elkaar uitgekeken bent. Wel kan je als werkgever, om allerlei verwoestende effecten voor te zijn, het huwelijk voor beiden zo lang mogelijk laten duren. Maar dan moet je als werkgever wel aantrekkelijk zijn en blijven. 

Wat bindt in een goed huwelijk?

Onderzoek van Intermediair leert dat een loonsverhoging alleen als een middel om medewerkers te motiveren niet meer afdoende is. De behoefte aan uitdagende werkzaamheden, een aangename werkomgeving, boeiende projecten bij interessante  klanten en doorgroeimogelijkheden is groter dan de behoefte aan allerlei verbeteringen in de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Hoe dit alles nu concreet vorm en inhoud te geven? Het antwoord is een psychologisch contract met daarin afspraken over persoonlijke ontwikkeling, een POP dus.  

Groeien en bloeien met POP

Het POP is een instrument dat medewerkers en leidinggevenden ondersteunt bij het realiseren van de juiste ‘fit’ tussen het ‘willen’ en ‘kunnen’ van enerzijds medewerkers en anderzijds de toekomstige personeelsbehoefte (‘moeten’) van de organisatie.

Vervolg van dit artikel op volgende pagina

<< Previous    [1]  2    Next >>