31 december 2005
binden, boeien en verbinden

HET GEHEIM VAN
DE BETERE MIDDENMANAGERS

Wat zij anders doen met medewerkers

Jeroen Geelhoed

adviseur bij &Samhoud en auteur van Plezier & prestatie

Wat doen middenmanagers die goed presteren nu anders dan hun collega’s waarvan de afdelingen slecht presteren? Het verschil is: verbinding. Dat blijkt uit een onderzoek van &Samhoud naar het werkplezier én de prestaties bij 1.477 medewerkers uit meer dan 150 vestigingen van een retailketen.

1. Wees betrokken

Allereerst tonen succesvolle managers betrokkenheid naar hun medewerkers. Dat blijkt uit het feit dat ze medewerkers coachen, dat ze hun afspraken vaker nakomen en ook dat ze oog hebben voor de situatie waarin medewerkers zich bevinden (de achterliggende cijfers staan aan het einde van dit artikel). De citaten van een aantal medewerkers zijn hierin veelzeggend: "Ondanks het feit dat de targets en de werkdruk hoog zijn, wordt er wel rekening gehouden met je privé-situatie". “Ik ben overvalslachtoffer. Hiervoor tref ik maatregelen met mijn manager." Door de betrokkenheid van de manager naar de medewerkers, is ook de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie groter. Tegelijkertijd tonen ze betrokkenheid bij klanten en bij de organisatie als geheel. "Er zijn klanten die ons de leukste vestiging van Nederland vinden."

Bij managers van slecht scorende vestigingen is er beduidend minder sprake van betrokkenheid. Uit de cijfers en uit citaten van medewerkers duikt veeleer een beeld op van een manager die zijn eigen doelen heeft en nauwelijks betrokken is bij de organisatie, de klanten en de medewerkers. "Mijn manager is alleen maar met zichzelf bezig: cursussen, opleidingen en huiswerk doen in werktijd. Hij werkt alleen maar voor zijn eigen carrière of baas" en "Mijn manager is egoïstisch en denkt niet aan ons. Hij heeft het er alleen maar over dat hij over een paar jaar met de VUT is."

2. Uit waardering en vier successen

Managers van succesvolle vestigingen staan stil bij successen. Als er hard is gewerkt om een hoog target te halen, wordt daar bewust even bij stilgestaan en wordt waardering uitgesproken. Ook hier doemt weer een totaal ander beeld op van de managers waarvan de vestigingen minder goed presteren: "Wij hebben geen vieringsmomenten. Alleen wanneer targets níet gehaald worden, word je aangesproken." Bij andere minder goed presterende vestigingen worden wel ‘vieringsmomenten’ gehouden, maar dan meer in de vorm van bedrijfsuitjes die niet gekoppeld zijn aan het behalen van doelen.

3. Communiceer missie en doelen

Het derde verschil zit hem in het communiceren van de missie en doelen van zowel de organisatie als geheel als de afdeling in kwestie. Met andere woorden, waar gaan we voor en waaróm gaan we daarvoor? Daardoor weten de medewerkers beter wat er van hen verwacht wordt, hoe het ervoor staat en hoe de afdeling bijdraagt aan het succes van de totale organisatie. Zo worden de organisatiedoelen verbonden aan de afdelingsdoelen en in sommige gevallen zelfs aan de persoonlijke doelen. En het wát wordt verbonden aan het waaróm. Bij slecht presterende vestigingen is dit anders en zijn de doelen op het gebied van klanttevredenheid, verkoopprestaties en winst weinig bekend en inspirerend.. "Ik weet eigenlijk niet eens wat de missie van de organisatie is."

4. Geef ruimte

Medewerkers in vestigingen met goede resultaten ervaren meer afwisseling in het werk. Ze vinden ook dat ze meer verantwoordelijkheden krijgen van hun manager. Niet dat de manager dat altijd makkelijk vindt: “Mijn chef heeft veel moeite met delegeren." Maar het gebeurt wél. Daardoor ervaren medewerkers meer ruimte om dingen te verbeteren. Dat is anders bij slecht presterende vestigingen: "Jammer dat we geen ruimte krijgen om plaatselijk iets op te pikken wat hier succesvol zou kunnen zijn of iets te laten werken wat totaal niet werkt." Maar die verantwoordelijkheid krijgt men helaas niet. "Men krijgt alleen verantwoordelijkheid toegewezen als er iets fout gaat”. Een citaat dat even dramatisch als veelzeggend is.

5. Stimuleer eerlijke feedback

Openheid is een groot goed. Met name wederzijdse openheid. Managers van succesvolle vestigingen geven eerlijke feedback maar nemen tegelijkertijd kritiek van medewerkers ter harte en doen er wat mee. Dat wil niet zeggen dat dat makkelijk is. Integendeel, dit is één van de moeilijkste zaken. Eén van de medewerkers van een goed presterende afdeling: "feedback geven valt niet mee”. Dat geldt ook voor eerlijke feedback over het functioneren van medewerkers. Waar functioneringsgesprekken amper voorkomen bij laag presterende vestigingen en dan ook weinig effect sorteren vinden bij succesvolle vestigingen wél regelmatig functioneringsgesprekken plaats. Het nut van deze gesprekken is dan ook veel groter. Geen feedback is de dood in de pot. Medewerkers en organisatie zweven dan maar wat.  Er komt dan ook geen verbinding tot stand tussen beleid en praktijk: ”Feedback en kritiek op verkoopacties wordt niet aangehoord of opgepakt. Beslissingen worden genomen door mensen die niets weten van de praktijk". En tussen management en medewerkers: "Van mijn leidinggevende hoor ik zelden iets, zowel niets positiefs als negatiefs”. De succesvolle middenmanagers geven ook feedback ‘naar boven en opzij’ in de organisatie, over hoe de genomen beslissingen uitwerken in de praktijk bij medewerkers en klanten.