|
 |
||
|
|
||
|
23 december 2003
|
| Boeken |
|
|
Bovenstaand onderscheid is over het algemeen bekend. Wij zijn gewend om onderscheid te maken tussen de uitkomst en het proces van veranderen.
Daarnaast worden strategieën, benaderingen of wijzen van aanpak van verandering gesuggereerd en beschreven, waar werelden van verschil liggen in de erachter liggende veronderstellingen.
Conceptuele helderheid in de verschillende betekenissen van het woord veranderen is gewenst. Daar zijn al diverse pogingen voor ondernomen (zie paragraaf 1), maar ons inziens kan het beter (zie paragraaf 3).
Die conceptuele helderheid is gewenst om de volgende redenen:
1. het maakt de communicatie tussen mensen eenduidiger en helderder. Bijvoorbeeld de communicatie tussen managers, tussen managers en adviseurs of tussen adviseurs. Met name op het niveau van de gedeelde betekenissen zit de winst. Het geeft als het ware een nieuw taalspel (zie o.a. de Caluwé, 1997).
Dat is ook nodig. De taal is zo "vervuild", dat met dezelfde woorden zeer verschillende concepten en betekenissen worden bedoeld. "Projecten", "zelfsturing", "ondernemend gedrag", zijn enkele voorbeelden van woorden die vaak heel verschillend worden begrepen.
2. het maakt, althans voor diegenen die met het begrippenkader vertrouwd zijn, vrij snel helder vanuit welke veronderstellingen of paradigma’s mensen denken als zij praten over gewenste veranderingen of een veranderaanpak.
3. het geeft situationele kenmerken voor de keuze en toepassing van een veranderaanpak. Met andere woorden: gegeven een bepaalde situatie kan een betere en meer weloverwogen veranderingsaanpak worden ontworpen en/of geïmplementeerd.
Het artikel is als volgt opgebouwd:
In paragraaf 1 worden enkele bekende en gangbare indelingen van wijzen van aanpak van verandering beschreven. In paragraaf 2 onderscheid ik vijf betekenissen van het woord ‘veranderen’. Aan deze betekenissen zijn kleuren gegeven (geel, blauw, rood, groen en wit). In paragraaf 4 beschrijf ik de vijf achterliggende mensbeelden in termen van: "Mensen/dingen veranderen, als .......".
In de volgende paragrafen wordt de verbinding gelegd met bestaande literatuur en stromingen: in paragraaf 5 over geeldrukdenken, paragraaf 6 over blauwdrukdenken, paragraaf 7 over rooddrukdenken, paragraaf 8 over groendrukdenken en paragraaf 9 over witdrukdenken. In paragraaf 10 werk ik de kleuren vrij gedetailleerd uit in een groot schema waarin aspecten van het veranderingstraject ten opzichte van de kleuren worden onderscheiden.
In paragraaf 11 worden een paar - eenvoudige - voorbeelden beschreven. In paragraaf 12 worden de idealen en valkuilen per kleur opgesomd.
Paragraaf 13 en 14 bevatten slotopmerkingen als besluit van het artikel, maar daarin wordt tevens gekeken naar de verdere ontwikkeling en mogelijkheden van de vijf concepten en naar de implicaties voor veranderende organisaties, wijzen van aanpak van verandering en veranderaars/adviseurs en managers die daarmee moeten of willen omgaan.
1. Veranderingsstrategieën en benaderingen
De meest bekende strategieën zijn die van Bennis, Benne en Chin (1979/1985). Zij onderscheiden drie hoofdstrategieën:
machtsdwang, waarbij vanuit een machtspositie een bepaalde verandering wordt doorgedrukt. Hier wordt topdown gewerkt en macht is nodig, veronderstelt men, om gewenst gedrag af te dwingen;
rationeel-empirisch, waarbij men ervan uitgaat dat medewerkers rationeel denkende wezens zijn die zich laten leiden door rationele eigen belangen;
normatief-reëducatief: wil mensen tot veranderingen aanzetten, via zelfgegenereerde verbeteringsvoorstellen. Is bottom-up. Het mensbeeld is dat de mens (ook) van nature actief is, naar zingeving zoekt en bereid is te leren.
Boonstra (1992, p. 72-74) voegt er nog een vierde strategie aan toe die hij ontleent aan Mastenbroek (1986) en Zaltman (1987):
-
ruil-beloning: mensen maken zelf een kosten-baten-analyse en gaan na wat de verandering voor hen oplevert in positieve of negatieve zin.
Marx onderscheidt vier veranderkundige benaderingen, die deels met de bovenstaande overeenkomen:
-
het inzetten van expertise: waarin mensen leren en kennis verwerven;
-
gebruik van procedures: waarin via een procedure een verandering in gang wordt gezet;
-
beïnvloeden van cultuur(-elementen) waarbij organisatie-ontwikkeling een centrale rol speelt;
-
machtsuitoefening, waarbij veranderingen worden afgedwongen.
Van der Zee (1995) onderscheidt ook vier manieren die vele raakvlakken hebben met voorgaande:
-
de diffusiebenadering scheidt het ontwikkelen van de oplossing van het in brede kring ter beschikking stellen ervan (‘selling the idea’)
-
in de directieve benadering heeft de veranderaar een welomschreven eindsituatie voor ogen en zet alle zeilen bij om de bestemming te bereiken. Hierbij vindt sterke sturing op basis van machtsuitoefening plaats
-
de interactieve benadering heeft een open-eind-karakter. Betrokkenen geven eigen betekenis aan initiatieven voor verandering. Verschillende oplossingen zullen dus ontstaan. Interactie en wederzijdse aanpassingen zijn sleutelwoorden.
-
de ontwikkelingsgerichte benadering is gericht op het versterken van competenties. Verandering komt van binnenuit. Mensen willen zelf iets aan de problemen doen. Het is gericht op meta-cognitieve kwaliteiten (leren te leren).
In deze paragraaf is een (bescheiden) overzicht gegeven van literatuur. Er zijn sterke overeenkomsten en overlap in de beschrijvingen. De ene benadering legt bijvoorbeeld sterker de nadruk op het achterliggende mensbeeld, de andere meer op de mate van ‘geplandheid’ van de verandering, of op de rol van de veranderaar.
In dit artikel probeer ik deze benaderingen te integreren tot vijf manieren van denken over veranderen. Dat wordt eerst toegelicht aan de hand van een paar eenvoudige voorbeelden.
2. Vijf betekenissen van het woord: veranderen
Aan de hand van een paar zinnen, wil ik duidelijk maken welke vijf te onderscheiden betekenissen het woord veranderen kan hebben. Elke betekenis heeft het label van een kleur gekregen. Dat vergemakkelijkt het benoemen van het concept (dat verderop zal worden uitgewerkt). Er zit enige logica bij het benoemen van de kleuren, die hieronder ook zal worden aangegeven.
a. "Ik verander het beleid"
"De individuele belangen zijn veranderd in een groepsbelang"
"Onder druk van Piet is dat doel veranderd".
Het achterliggende denken is hier het bijeenbrengen van belangen, het stellen van en het effectief nastreven van complexe doelen in een omgeving met op elkaar inwerkende belangen en invloeden.
b. "Men verandert het gebouw".
"De productiestraat is veranderd conform de eisen".
"Het informatiesysteem is sterk veranderd".
Het achterliggende denken is hier het van tevoren vastleggen van het resultaat, het specificeren van eisen, het achtereenvolgens uitvoeren van activiteiten en het bijsturen in het licht van het te realiseren resultaat. Veranderen is hier vooral gericht op materie en vorm.
c. "Ik verander de organisatie".
"De stimulansen voor talentontwikkeling zijn veranderd"
"De lok- en strafmiddelen worden anders ingezet".
Veranderen is hier het inzetten (‘toevoegen’) van HRM (Human Resources Management)-instrumenten en organisatiekundige elementen teneinde de "zachte" aspecten van een organisatie te veranderen.
Zachte aspecten zijn: personeel, managementstijl, talenten, competenties. Instrumenten zijn bijvoorbeeld: de klassieke ‘hark’ of organigram, de beloning van mensen, promotie en status, opleidingen, management development, assessments, etc.
d. "Ik verander Piet".
"Wij hebben de afgelopen periode veel geleerd en daardoor is er veel veranderd".
"Veranderen is leren".
Het achterliggende denken is hier: mensen veranderen of in beweging krijgen vindt plaats door ze te motiveren om te leren, ze in leersituaties te brengen en door het lerend vermogen te vergroten. De uitkomst is sterk afhankelijk van dat lerend vermogen.
e. "Piet verandert".
"Deze verandering heeft zingevend gewerkt".
"Alles is altijd in verandering".
Het achterliggende denken is hier dat alles óók vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is. Sturen is blokkades wegnemen, goed waarnemen en duiden van wat er zich afspeelt, en is gebaseerd op het aanspreken van innerlijke zekerheid, in plaats van de uiterlijke zekerheden. Zingeving speelt een belangrijke rol.
3. De kleuren
De in de vorige paragraaf beschreven concepten a t/m e heb ik de labels van kleuren gegeven.
Er zit enige logica bij het benoemen van de kleuren, die hieronder wordt aangegeven.
De onder b. genoemde manier van denken is blauwdrukdenken: de uitkomst staat van tevoren vast, is goed te omschrijven en te garanderen. De blauwdruk staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp/de tekening (vaak een ding/object), die vervolgens wordt gerealiseerd/geïmplementeerd.
De onder c. genoemde manier van denken is rooddrukdenken. Het gaat hier om de mens, met de kleur van menselijk bloed. De mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt.
De onder d. genoemde manier van denken is groendrukdenken. Het gaat hier om ideeën om mensen (met hun motivatie en leervermogen) aan het werk te krijgen, het "groene licht" te geven. Het gaat hier ook om "groeien" zoals het groen van de natuur.
De onder e. genoemde manier is witdrukdenken omdat wit alle kleuren omvat en de zelforganisatie en het evolutiedenken vertegenwoordigt en omdat wit de meeste ruimte biedt voor invulling: alles is nog open.
Daarna moest voor de onder a. genoemde manier van denken nog een kleuraanduiding gevonden worden. Geel is de overgebleven hoofdkleur, dus noemen we het geeldrukdenken. Het heeft te maken met de symboliek van macht (‘de zon’, ‘het vuur’) en van de aard van de coalitievorming (‘broedprocessen’ bij de ‘open haard’).
De kleuren zijn primaire hoofdkleuren plus de ‘optelsom’: wit.
De lettergreep "druk" verwijst naar het streven van veranderaars om toch min of meer planmatig/gepland (vergelijk: "planned change") te werk te gaan, ook al laat je, bij wijze van spreken, alles-doelbewust- op zijn beloop. Je wilt in zekere zin iets kunnen voorspellen of beredeneren. Dat sturen en plannen gaat overigens in de vijf manieren van denken zeer verschillend. Ik zal dit in de volgende paragrafen verder uitwerken.
4. De achterliggende mensbeelden van de vijf kleuren
De vijf manieren van denken verschillen onderling sterk in de veronderstellingen die men heeft over hoe mensen of dingen veranderen. Dat is in onderstaande tabel weergegeven en wordt in de tekst toegelicht.
|
|
Dingen/mensen zullen veranderen, als je..... |
|
Geeldruk |
belangen bij elkaar kunt brengen ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) de neuzen kunt richten |
|
Blauwdruk |
van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert een goed stappenplan maakt van A naar B de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst de complexiteit zoveel mogelijk reduceert |
|
Rooddruk |
mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven |
|
Groendruk |
ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren |
|
Witdruk |
uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf, betekenis toevoegt de eigen energie van mensen laat komen dynamiek/complexiteit wilt zien eventuele blokkades wegneemt symbolen en rituelen gebruikt |
vervolg van artikel:
| << Previous [1] 2 3 4 Next >> |
|
artikelen inleiding nieuwsbrief wetenswaardig links zoeken zoeken met google boeken site map organisatie contact disclaimer |