Tweet
12 januari 2004
verandermanagement

DENKEN OVER VERANDEREN
IN VIJF KLEUREN

DEEL 2

Prof. Dr. Léon de Caluwé 

 11. Een paar voorbeelden

Aan de hand van een paar - eenvoudige - voorbeelden wil ik verduidelijken, hoe belangrijk (het kennen van) de achterliggende concepten en denkbeelden (de kleuren dus) om veranderingstrajecten te begrijpen of te ontwerpen.

Ik noem eerst het voorbeeld en beschrijf dan de bedoeling ervan in elk van de kleuren. Het eerste voorbeeld is:

"(Bepaalde) tafels kopen en (op een bepaalde manier) neerzetten. Met als bedoeling:........".

Tabel 3. Het 'tafel' voorbeeld

Aan de voorbeelden valt af te lezen dat, hoewel het om steeds een eenvoudige activiteit gaat, per kleur de bedoelingen/uitkomsten sterk verschillen, het traject om het te bereiken sterk verschilt en de te gebruiken methoden en instrumenten verschillen. Ook de positie en handelingen van de veranderaar verschillen.

Tabel 4. Het voorbeeld van een workshop, een missie en kennismanagement

Elke kleur heeft blijkbaar zo zijn sterke en minder sterke kanten. De situatie en omstandigheden (context), de beoogde verandering, diegene die de verandering wil en de (persoon van de) veranderaar zijn de vier factoren die sterk van invloed zijn op de keuze van een kleur. Waarbij een combinatie van kleuren vaak voor zal komen, maar waarbij vaak ook één kleur dominant is. Op deze combinatie van kleuren kom ik later in de laatste paragraaf terug.

In paragraaf 1. hebben we een aantal gangbare wijzen van aanpak van verandering beschreven. Het zal duidelijk zijn dat er (deel-)overeenkomsten zijn met één of meer van de beschreven kleuren. Zo heeft de normatief reëducatieve strategie (Bennis et al, 1985) sterke verwantschap met groendrukdenken. En zo vertoont de directieve benadering (Van der Zee, 1995) veel gelijkenis met blauwdrukdenken. Er zijn meer verwantschappen. Desalniettemin heb ik sterk het gevoel dat mijn indeling completer is (5 benaderingen), conceptueel goed onderscheid maakt is tussen deze vijf manieren van denken en tot op zeker detailniveau te beschrijven is. Zoals gezegd heeft elke kleur zijn sterke en minder sterke kanten. De situatie en omstandigheden (context), de beoogde verandering, diegene die de verandering wil en de (persoon van de) veranderaar zijn vier factoren die sterk van invloed zijn op de keuze van een kleur.

In een eerdere publicatie (de Caluwé, 1997) heb ik de begrippen blauwdruk, rooddruk en groendruk als opeenvolgende fasen in een veranderingstraject beschreven.

Die gedachte is hier nu grotendeels verlaten en staat zelfs enigszins op gespannen voet met de hier beschreven concepten. Ik beschouw het als een sprongsgewijze verandering in mijn eigen manier van denken. De voordelen zijn:

1. De geeldrukfase: waarin actoren en groepen met elkaar onderhandelen teneinde de veranderingsdoelen vast te stellen en waarin tot de aanpak van de verandering wordt besloten.

2. De blauwdrukfase: waarin de werkprocessen en organisatie (meer of minder participatief) worden gedefinieerd en ontworpen.

3. De rooddrukfase: waarin de bemensing plaatsvindt van werkprocessen en functies.

4. De groendrukfase: waarin men de organisatie laat werken conform de bedoelingen door middel van een leer- en trainingsprogramma. Zo’n groendruk heb ik eerder gedefinieerd als: "het integrale, consistente, haalbare en relevante plan voor een interventie in een organisatie, gericht op het feitelijk implementeren van de doelen van een (omvangrijke) vernieuwing" (de Caluwé, 1997).

5. De witdrukfase: waarin de verandering verinnerlijkt wordt en waarin mensen (eigen) betekenis geven aan de verandering. Het belang van deze fase heb ik eerder door middel van onderzoek aangetoond (de Caluwé, 1997).

Het denken in dergelijke hoofdfasen is zinvol in genoemde veranderingstrajecten. Daarnaast komen bepaalde andere fasencombinaties voor: geel wordt vaak opgevolgd door blauw om de inspanningen en projecten te definiëren. Blauw wordt vaak gecombineerd met rood en groen om nieuwe strategieën, structuren en systemen daadwerkelijk in competenties of gedrag te verankeren.

Rood ondersteunt vaak blauw. Groen ondersteunt vaak blauw en rood. Rood en groen komen ook autonoom voor, wit is redelijk onafhankelijk en treedt spontaan op als gevolg van toenemende turbulentie en/of complexiteit in de omgeving of wordt doelbewust of per ongeluk geïntroduceerd door bestuur of leiding.

Dit fase-denken heeft ook nadelen: het veronderstelt een gepland denken dat alles blauwe trekken geeft. Een witdrukfase als afsluiting is een contradictio in terminis: zelfsturing zal overhoop gooien wat in de vorige fasen is bedacht.

Combinaties in niveaus

In veel gevallen kan men ook spreken van combinaties van kleuren die min of meer gelijktijdig toegepast worden. Zo is het bijvoorbeeld uiterst zinvol om een trainingsprogramma via blauwdrukdenken te ontwerpen en via groendrukdenken uit te voeren. Of is het handig om prioriteiten te stellen via geeldrukdenken. Of een pilot op te zetten met een witdrukaanpak, omdat er al veel veranderenergie aanwezig is en de verandering al plaatsvindt. Op het combineren van kleuren zal ik in een volgende publicatie terugkomen.

In deze laatste paragraaf wil ik een paar - voorlopig - afrondende opmerkingen maken, maar ook naar de toepassing en de verdere ontwikkeling van de concepten kijken. Ik denk namelijk dat met de vijf manieren van denken en de kleuren verdergaande conceptualisering mogelijk is.

Met betrekking tot de toepassing is er een interessante conceptuele relatie tussen veranderaanpak en de context waarin die plaatsvindt. Bekend is het onderscheid tussen verbeteren en vernieuwen. Verbeteren wordt gehanteerd in het geval men met kleine stappen de organisatie geleidelijk beter wil laten functioneren. De vernieuwingsaanpak gebruikt men om meer fundamentele vernieuwingen (in kortere tijd) te bewerkstelligen (zie o.a. Wijnen, Weggeman en Kor, 1994). Kloosterboer (1993) heeft het over sprongsgewijze verandering en over continue leren en verbeteren. Buijs (1988) schrijft over ontwikkelend leren en sprongsgewijs leren. In onze vijf manieren van denken kun je verbeteren, continue leren of ontwikkelend leren zien als een goede ‘match’ tussen een veranderaanpak en een context.

De ‘match’ is dan dezelfde kleur: een (verbeterde) blauwdrukaanpak in een blauwdrukomgeving. Een betere HRM-aanpak in een persoonsgerichte organisatie.

Vernieuwen, en een sprong maken, vraagt wellicht om verschillende kleuren: een andere manier van denken introduceren met andere woorden en betekenissen.

Met betrekking tot de toepassing zie ik als tweede kernvraag opdoemen of er veranderaars zijn die alle aanpakken kunnen uitvoeren (conceptueel en als interventie). Dat lijkt niet onmogelijk, maar wel een hele opgave. Als ik naar mijzelf en naar collega’s kijk, merk ik sterke voorkeuren en affiniteit tot één of twee benaderingen of stijlen. Enerzijds verwijst het naar ‘waar je sterk in bent’, maar ook naar ‘waar je in gelooft’. Het lijkt wel heel zinvol dat professionele veranderaars alle benaderingen kennen zowel wat betreft het paradigma, de methode en het bijbehorende interventiegedrag. Of althans daar stevige verbindingen mee te hebben.

Naar mijn mening zit er een zekere ‘hiërarchie’ in de kleuren. In het begin van hun loopbaan zal een blauwdrukaanpak voor veel adviseurs een leerzame (start-)ervaring betekenen. Een witdrukbenadering (eventueel gecombineerd met andere) lijkt meer iets voor een senior/ervaren adviseur.

De hierboven beschreven manier van denken heeft een aantal potenties in zich, die ik verder wil ontwikkelen en in een later stadium zal beschrijven. Het gaat dan om:

Welke wijzen van aanpak en welke contexten leveren (althans in de verschillende kleuren gedacht) hetzij interessante spanningen op, hetzij conflictueuze onmogelijkheden. Een blauwdrukaanpak in een geeldrukomgeving: wat roept dat voor verschijnselen op? Een groendrukaanpak in een geeldrukomgeving: kan dat wel? Dit levert een verdere uitbouw in een situationeel model.

Een nog dieper liggend vraagstuk betreft weer de competentie van veranderaars: het omgaan met overeenkomsten en verschillen in het dominante denken (in termen van kleuren) van de opdrachtgever (klant) en van de adviseur/veranderaar. Dan gaat het om vier essentiële factoren: de veranderdoelstelling (welke kleur?), de veranderomgeving (welke kleur?), de klant/opdrachtgever (welke kleur?) en de veranderaar (welke kleur?). Zijn ze allemaal van dezelfde kleur, dan leidt dat ongetwijfeld tot een gemakkelijke onderlinge relatie en wellicht tot verbeteringen.

Als ze verschillen kan dit spanningen opleveren: hoe kunnen die (juist?) productief worden gemaakt? En hoeveel verschillen kan een verandertraject verdragen?

Nog een andere uitdaging is te vinden in een nadere verkenning van cultuur-specifieke wijzen van aanpak van verandering. Is in onzekerheidsmijdende culturen blauwdrukdenken dominant en in machtsverschillen accepterende culturen geeldrukdenken?

En: hoe kun je het palet aan kleuren aanwenden om (complexe) veranderingstrajecten vorm te geven en te sturen? Een witte aanpak kan niet bij acuut overlevingsgevaar. Een blauwe aanpak lukt niet in een zwaar politieke omgeving. Duidelijk is ook dat het projectmatig invoeren (blauw) van zelfsturende teams (inhoudelijk gezien een witte gedachte) geen succesvolle aanpak zal zijn.

Ter afsluiting:

Ook achter de hier beschreven paradigma-indeling zit een (meta-) paradigma. Het (ongetwijfeld) zinvolle onderscheid tussen vijf manieren van denken komt voort uit een meta-paradigma dat de behoefte aan analyse en beredenering reflecteert. Naast dit kun je een ander (meta-) paradigma zien, voortkomend uit de behoefte aan continuïteit of heelheid. Die moet er (dus) ook komen!

Dit artikel is tot stand gekomen door bijdragen van en discussies met Jan Bas Loman van Twynstra Gudde. Hanneke Elink Schuurman, Hans Vermaak, Gert Wijnen en Wilma Terwel, ook collega’s van Twynstra Gudde, zorgden voor kritisch en constructief commentaar op een eerdere versie

De Bono (1985) gebruikt zes kleuren voor zijn zogenaamde "Thinking hats". Dat zijn dezelfde vijf kleuren plus zwart. In zijn benadering worden denkwijzen ontrafeld teneinde steeds een denkmanier tegelijkertijd te gebruiken of om personen in een groep de verschillende denkmanieren te laten uitoefenen. In de beschrijving van de kleuren hier is uitdrukkelijk geen relatie gezocht met de kleuren van de "Thinking hats" van De Bono.

Literatuurverwijzingen

Argyris, Ch en D.A. Schön, ‘Organizational learning: a theory of action perspective’. Addison-Wesley, Reading, MA, 1978

Bacharach, S.B. en E.J. Lawler, ‘Power and Politics in Organizations’. Jossey-Bass, San Fransisco, 1980.

Bateson, G., ‘Het verbindend patroon’, Bert Bakker, Amsterdam, 1984.

Bennis, W.G., K.D. Benne en R. Chin, ’Strategieën voor verandering’. Van Loghum Slaterus, Deventer, 1979.

Bennis, W.G., K.D. Benne en R. Chin, ‘The planning of change’. Holt, Rinehart and Winston, New York, 1985.

Bicker Caarten, A, ‘Chaos en stress. Stressoren die op kunnen treden bij spontane organisatieveranderingsprocessen bekeken vanuit de chaostheorie’. Scriptie vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 1998.

Bono, E. de, ‘Six Thinking hats’. Penguin Books, Harmondsworth, 1985.

Boonstra, J.J., ‘Integrale organisatieontwikkeling. Vormgegeven aan fundamentele veranderingsprocessen in organisaties’. Lemma, Utrecht, 1992.

Buijs, J.A., ‘Innovatie, een bijzonder verschijnsel’. M&O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, nr. 4, 1988, blz. 209-234.

Caluwé, L. de: ‘Veranderen moet je leren. Over de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie’. Delwel, Den Haag, 1997.

Caluwé, L. de, J. Geurts, D. Buis en A. Stoppelenburg, ‘Gaming: organisatieverandering met spelsimulaties’. Delwel, Den Haag, 1996.

Capra, F., ‘Het levensweb’. Kosmos-Z&K- Uitgevers, Utrecht, 1996.

Cummings, T.G. en C.G. Worley, ‘Organization development and change’. West Publishing, Minneanapolis, 1993.

Fruytier, B. en J. Paauwe, ‘Competentie-ontwikkeling in kennisintensieve organisaties’. M&O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, nr. 6, 1996.

Greiner, L. en V. Schein, ‘Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change’, Addison-Wesley, Reading, MA, 1988.

Hanson, E.M., ‘Educational Administration and Organizational Behavior’. Allyn and Bacon, Needham Heights, MA, 1996.

Kloosterboer, P., ’Leidinggeven aan verandering’. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1993.

Kluytmans, F., ‘Organisatie-opvattingen door de jaren heen’. In: J. Gerrichhauzen, A. Kampermann, F. Kluytmans: ‘Interventies bij organisatieverandering’. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994, blz. 21-38.

Kolb, D., I.M. Rubbin en J.S. Osland, ‘Organizational behaviour’, an experiential approach. Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991.

Mastenbroek, W.F.G., ‘Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling’. Samsom, Alphen aan den Rijn, 1986.

Mayo, E., ‘The human problems of an industrial civilization’. MacMillan, New York, 1933.

McGregor, D., ‘The Human Side of Enterprise’. McGraw-Hill, New York, 1960.

Morgan, G., ‘Images of Organization’. Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1986.

Paauwe, J., ‘Kernvraagstukken op het gebied van strategisch HRM in Nederland’. M&O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, nr. 4, 1995.

Pfeffer, J., ‘Power in Organizations’. Pitman, Marshfield, MA, 1981.

Roethlisberger, F.J., ‘Management and morale’. Havard University Press, Cambridge, MA, 1941.

Schoemaker, M.J.R., ‘Managen van mensen en prestaties. Personeelsmanagement in moderne organisaties’. Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994.

Senge, P.M., ‘The fifth discipline; the art & practice of the learning organization’. Doubleday/Currencey, New York, 1990.

Stacey, R.D., ‘Complexity and Creativity in Organizations’. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1996.

Swierenga, J. en A.F.M. Wierdsma, ‘Op weg naar een lerende organisatie’. Wolters Noordhoff, Groningen, 1990.

Wijnen, G. en R. Kor, ‘Het managen van unieke opgaven. Samenwerken aan projecten en programma’s’. Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer, 1996.

Wijnen, G., ‘Programmamanagement. Doelgerichte aanpak van complexe vraagstukken’ Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994.

Wijnen, G. W. Renes en P. Storm, ‘Projectmatig werken’. Het Spectrum, Utrecht, 1990.

Wijnen, G., M. Weggeman en R. Kor, ‘Verbeteren en vernieuwen van organisaties. Kluwer, Deventer, 1994.

Zee, H. van der, ‘De vijf denkparadigma’s binnen het opleidings- en ontwikkelingsveld’.. M&O , Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, nr. 2, 1995, blz. 107-

andere artikelen over veranderen en verandermanagement:

nationaal onderzoek verandermanagement

verandermanagement: veranderen in kleuren 1

verandermanagement: matrixmanagementmethode als hulpmiddel

sturingsvariabelen voor complexe verandering

succesvol communiceren door waarden zichtbaar te maken

19. Veranderen

Even voorstellen:  Prof. dr. Léon de Caluwé

Prof. dr. L.I.A. de Caluwé (1950) is als senior partner werkzaam bij Twynstra Gudde. Hij studeerde sociale psychologie. Na 7 jaar training van schoolleiders en adviseren van scholen was hij vijf jaar niet-ambtelijk adviseur van de Minister van Onderwijs in de Adviesraad Voorgezet Onderwijs. Sinds 1988 werkt hij als adviseur bij Twynstra Gudde. Hij werkt daar voor alle maatschappelijke sectoren en soorten bedrijven. Hij is gespecialiseerd in leer- en veranderingstrajecten, waarbij de "factor mens" van doorslaggevende betekenis is. Hij is ondermeer co-auteur van ' Gaming: Organisatieverandering met spelsimulaties' , 'Veranderen moet je leren' (proefschrift) en co-auteur van het boek ' Leren Veranderen'. Verder is hij redacteur van tijdschriften, docent in diverse leergangen en opleidingen en bestuurslid van de Management Consultancy Division van de Academy of Management.

E: Léon de Caluwé
S: www.decaluwe.nl

artikelen van auteur:
verandermanagement: veranderen in kleuren 1
verandermanagement: veranderen in kleuren 2