15 maart 200  5
beoordelingsgesprekken

BEOORDELINGEN MOGEN GEEN
RUSSISCH ROULETTE ZIJN

'Waarom zijn zoveel medewerkers ontevreden over hun beoordeling?'

Nur Hamurcu 

adviseur bij

Boeken

Motiverende functionerings- en beoordelings-gesprekken Wim van Dam     Beter belonen in organisaties Henk Thierry Resultaatgericht functiewaarderen en belonen Joop Schmit Functiewaardering en belonen Frans Poels

boeken >> links >>

Hiervoor zijn drie belangrijke oorzaken te noemen:

1. Onduidelijkheid over beoordelingscriteria

In de eerste plaats is er veelal onduidelijkheid over de beoordelingscriteria: 1 op de 5 medewerkers weet niet waaróp hij of zij beoordeeld wordt. Dat is alarmerend, want als er onduidelijke afspraken gemaakt worden, hoe kan de medewerker dan presteren? Erik Baarsjes van een grote overheidsorganisatie vertelt: "Ik verwachtte een hoop kritiek; ik had mijn target niet gehaald. Maar wat schetst mijn verbazing? Ik kreeg een flinke bonus voor mijn interne activiteiten. Op zich leuk. Maar wanneer doe ik het nou goed?".

2. Feedback op dagelijkse functioneren

In de tweede plaats krijgen medewerkers in de praktijk zelden feedback op hun dagelijkse functioneren. Hun leidinggevende spaart ergernissen en (hopelijk) complimenten op zodat het jaarlijkse beoordelingsgesprek verwordt tot een eruptie aan meningen, pseudo-feiten en vage praktijkvoorbeelden. En zelfs een dergelijk gesprek is voor sommige medewerkers een luxe, zoals Sonja van Dremmels van een landelijke verzekeraar getuigt: "Het is jaren geleden dat ik beoordelings-gesprek gehad heb. En de keer dát ik er een had, stond ik na 10 minuten weer buiten". En hij is niet de enige. Terwijl een feedbackmoment eens per jaar met je leidinggevende absoluut onvoldoende is. De uitkomsten van het onderzoek onderstrepen deze oorzaken. Medewerkers die geregeld en kwalitatief goede feedback krijgen, geven gemiddeld een 7,4 voor hun beoordelingsgesprekken. Terwijl medewerkers die kwalitatief slechte en ad-hoc feedback krijgen een 5,3 geven. Kortom: zolang beoordelings-gesprekken plaatsvinden op basis van de zeldzame feedback van één enkel jurylid over onduidelijke criteria, zullen medewerkers balen van hun beoordeling.

3. Subjectiviteit van de beoordelingen

Een derde oorzaak van ontevredenheid is de subjectiviteit van de beoordelingen. Medewerkers worden veelal beoordeeld door één enkele persoon, hun leidinggevende, die soms slecht zicht heeft op hun werkelijke functioneren. De medewerker vraagt zich dan terecht af hoe rechtvaardig het oordeel is. Deze methode legt daarnaast ook grote druk op de leidinggevende.

Cultuur voor beoordeling

Als panaceum voor dit probleem zet menige organisatie HR-tools als competentiemanagement en 360 graden feedbacksystemen in. In de praktijk blijken deze instrumenten alleen van grote waarde wanneer eerst een cultuur is gecreëerd die Nur Hamurcu* ‘360 dagen feedback’ noemt. Feedback geven en ontvangen is dan geen momentopname, maar een continu proces, legt Hamurcu uit. Hij vertelt over een opdrachtgever in Spanje, "Ze gaven elkaar allemaal tienen. En ze vonden dat ook nog een goed teken! Pas toen wij ze vroegen wat ze van hun beoordeling geleerd hadden, voelden ze de valkuil." 360 graden feedback is een cultuur die doorleefd moet worden door alle medewerkers van een organisatie. Elkaar open en eerlijk vertellen wat je van elkaar vindt, op relevante criteria met aandacht voor zowel complimenten als kritiek. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Tevreden medewerkers, loyale medewerkers

Maar belangrijk is het wel, ook voor organisaties zelf, zo blijkt uit het onderzoek. Organisaties kunnen enorm profiteren van een betere beoordelingssystematiek. Hoe tevredener medewerkers zijn over hun beoordeling, hoe loyaler zij zijn en hoe klantgerichter zij handelen. Medewerkers die hun beoordelingsgesprekken waarderen, blijken ruim 60% loyaler en 50% meer klantgericht te zijn. Een 360 dagen feedback cultuur gaat dus hand in hand met een klantgerichte cultuur. In een tijd waarin veel organisaties zich afvragen hoe zij hun medewerkers en hun klanten aan zich binden, is de decembermaand er een die extra aandacht verdient. Immers, ook medewerkers die onverwacht goed uit hun Russisch rouletteduel komen, houden aan deze ervaring een gevoel van willekeur over dat ten koste gaat van hun loyaliteit en klantgerichtheid. De decemberverrassing hoort dus thuis in het kerstpakket, en niet in de beoordeling. Is dat geen goed voornemen?  

Even voorstellen: Nur Hamurcu

 

Wie ben ik?
Mijn persoonlijke ambitie is dat ik mensen beter wil maken. Door hen als individu te ondersteunen, maar ook door hun omgeving te verbeteren. Deze ambitie heb ik niet alleen in mijn werk, maar ook in mijn vrije tijd. Als ik mijn dromen de vrije loop laat, dan wil ik ooit minister-president van Nederland worden. 

Wat doe ik/heb ik gedaan? 
De eerste twee jaar als junior-adviseur bestond mijn taak er met name uit om mijn projectleider te laten excelleren. Nog steeds blijft dit de kern van het werken bij &Samhoud: we zorgen er voor dat we elkaar en onze klanten laten excelleren. Maar na verloop van tijd ben ik me steeds meer vakinhoudelijk gaan verdiepen. De keuze om me te specialiseren in People Leadership (HRM) bleek achteraf een springplank te zijn. Naast mijn expertise op HR-gebied, breng ik mijzelf mee in projecten. 

Hoe ziet mijn netwerk buiten &Samhoud er uit?
Ik ben sinds mijn zestiende als vrijwilliger actief in een moskeebestuur, waar ik met veel energie en inspanning jongeren begeleid. Ik geef bijles aan jongeren vanaf groep 8, want ik geloof dat goede schoolprestaties de basis zijn voor hun toekomst. Het is geweldig om te zien dat de afgelopen jaren het percentage allochtonen dat HBO/WO doet van 1% naar 10% gestegen is. Daarnaast ben ik lid van een interreligieus platform dat probeert bruggen te slaan tussen mensen met verschillende religies en levensbeschouwingen.    

W:  www.samhoud.nl

E: Nur Hamurcu

artikelen van auteur:
beoordelingen mogen geen Russisch roulette zijn

bron: www.menscentraal.nl