30 maart 2004
leiderschap

Organisatiepsycholoog, werkzaam als (groeps) facilitator en (persoonlijk) leiderschapscoach 
voor zijn eigen bedrijf Sirfund. Auteur van de leiderschapsroman Leerling in Leiderschap.  

Onzekere tijden

De strijd tussen het doorzetten van coachend leiderschap of terugkeren naar directief leiderschap lijkt hoog op te laaien. Maar niemand zit te wachten op deze loopgravenoorlog. Om dit dilemma op te lossen is het interessanter om het overstijgende element van beide te vinden. Zonder in theorieën te vervallen, want wanneer een methode, aanpak of visie belangrijker wordt dan ons open en zuiver te verhouden tot de realiteit, creëren we slechts illusies. Elke institutionalisering, zoals balanced scorecard en competentiemanagement, maar ook die van leiderschapsstijlen, is een tijdelijke oplossing die in zichzelf probeert te volharden. Uiteindelijk wordt deze stug, star en onwerkbaar tijdens veranderingen. Wat ons meer dient is het vinden van een juiste verhouding tot de complexiteit van voortdurende veranderingen. Dat is de basis van Leiderschap en Management Development. Daartoe worden er eerst een aantal nieuwe begrippen geïntroduceerd.

Creatieve ruimte

We zullen het niet snel willen toegeven, maar velen weten niet meer wat wel en niet werkt in deze tijd. Dit niet-weten draagt ook de mogelijkheid in zich dat er zich iets nieuws kan aandienen. De leegte en het niet-weten is als een vat vol potentie, ruimte en mogelijkheden. Leegte is werkzaam onder alle fenomenen. Wanneer we een kantoorgebouw hebben neergezet, zijn het niet de muren en de daken die we gebruiken, maar de leegte die daarbinnen ontstaat. Zo is het met alles. Lao Tse concludeerde al: we werken met wat is, maar wat niet is, gebruiken we. Helaas hebben wij de ongeduldige neiging, voortkomend uit angst en behoefte aan controle, om direct te willen begrijpen wat er zich aandient. Dat doen we vanuit ons emotionele geheugen: wat ooit werkte, proberen we in het nieuwe te herkennen en toe te passen. Vooral in organisaties vinden mensen houvast in hun routine. Zo wordt de potentie die we creatieve ruimte noemen, volgestopt met oude gedragpatronen, beschermingsmechanismen, overlevingsstrategieën, mentale modellen, beperkende overtuigingen en oneigenlijke begeerten. We stapelen ons nieuwe huis tot aan het plafond vol met oude meubelen. Weg creatieve ruimte en weg potentie. Wanneer we het fenomeen creatieve ruimte doorgronden, kunnen we de werking van compassie als leiderschapsstijl leren toepassen.

Compassie

Het is je taak als leidinggevende om mensen beter te laten functioneren en niet om ze te bevestigen en te versterken in hun routines en beschermingsmechanismen. Compassie heeft deze werking. Compassie wordt vaak verward met medeleven, medelijden en mededogen. Maar deze termen slaan de plank volkomen mis. Zowel medelijden en medeleven bevestigen actief de toestand van de ander. Vanuit de psychologie weten we dat wanneer je iemand bevestigt in zijn toestand, deze het juist zal blijven herhalen. In het dogen van het woord mededogen schuilt zelfs enige onverschilligheid en kan derhalve niet de helende werking hebben die hier bedoeld wordt. Compassie is iets anders. Het is je oordeelloos verhouden tot de ander, waardoor er creatieve ruimte ontstaat. Door jouw onverdeelde aandacht kan de medewerker bewuster ervaren wat er in hem of haar speelt. Juist omdat je niets bevestigt of wilt veranderen, kan de medewerker vrij onderzoeken welke potentie er aanwezig is en vooral wat dat in de weg zit. Vul je de creatieve ruimte echter op met je eigen oplossingen, dan ontkracht je de ander. Maar door eigen verdieping kan de medewerker gemotiveerd raken zijn beperkingen zelf te willen doorbreken. 

Intentie

Dit lijkt eenvoudig, maar het neemt nogal nauw met welke intentie dit gebeurt. Compassie stuurt aan op het eigen verlangen van de medewerker om alles uit zichzelf te halen wat er in zit en hulp in te schakelen om hier verder aan te werken. Zolang de hulpvraag niet volledig uit het eigen verlangen voortkomt, zal de medewerker bij de onvermijdelijke pijn van het loslaten van het oude, vroeg of laat terugvallen in oude gewoonte en beperkingen. Des te meer blijkt het belang van compassie in de zin van oordeelloosheid en niet-bemoeien. Echte compassie is heel confronterend, omdat alle verantwoordelijkheid voor het vrijmaken van potentie en het oplossen van de beperkingen bij de medewerker zelf ligt. Want zolang iemand bewust zijn eigen beperkingen in stand houdt, ondergraaft deze zijn eigen inzetbaarheid en carrière. Overigens heeft ook de leidinggevende een keiharde verantwoordelijkheid: het brengen van de medewerker tot dat inzicht en het bieden van veiligheid en vertrouwen waarin medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid durven te nemen. Verantwoordelijkheid nemen is de ability to response, het vermogen te antwoorden op de veranderende realiteit in relatie tot afspraken, taken en doelen. Compassioneel leiderschap omvat daarmee zowel de menselijke als de harde kant van verantwoordelijkheid en leiderschap.

Reëler creëren

De realiteit is dat we alleen verantwoordelijkheid willen nemen over datgene waarvan we denken het zelf in de hand te hebben. Er zijn echter twee bepalende natuurkundige fenomenen die ons in deze tijd met de neus op de feiten drukken: alles is vergankelijk (alles verandert en is dus tijdelijk) en alles hangt met elkaar samen (is onzichtbaar met elkaar verbonden). Dit maakt dat we überhaupt nooit iets kunt creëren dat we zelf helemaal onder controle hebben. Planningen en strategieën houden geen rekening met bovengenoemde fenomenen. De  leidinggevende die vanuit misplaatste arrogantie de complex samenhangende realiteit wel denkt te kunnen omvatten, werkt vanuit een illusie en krijgt onherroepelijk problemen. Aan de andere kant kunnen we geen verantwoordelijkheid nemen door medewerkers alleen maar te coachen en verder maar te kijken wat er gebeurd. Gerenommeerd natuurwetenschapper David Bohm heeft vastgesteld dat intentie bepaald hoe chaos zich structureert. Wie controle als diepere intentie heeft, zal weerstand creëren. Onbewust zal de medewerker aanvoelen dat het niet om hem te doen is, maar dat hij voor het karretje van de baas wordt gespannen. Wie angst als onderliggende intentie heeft, creëert datgene waar hij bang voor is. Wie zich boven anderen stelt, zaait zijn eigen afstoting. Zo eenvoudig werkt de wet van oorzaak en gevolg van menselijke verhoudingen.

Voorbeeld

Een jonge ambitieuze medewerker doet erg zijn best, maar inhoudelijk vallen de resultaten tegen en de klant is niet echt tevreden. Je hebt het gevoel dat er meer in hem zit dan er uit komt. Er zijn drie basismanieren om je tot deze medewerker te verhouden. Ten eerste wijs je hem op de tegenvallende resultaten en geef je nogmaals duidelijk aan wat je verwacht. Onzichtbaar is het gevolg dat de toch al onzekere medewerker nog meer druk voelt. Hij gaat zich nog meer hechten aan zijn eigenlijke probleem (bijvoorbeeld, het geloof dat hij minder is dan anderen of toch niet wordt gezien in zijn kwaliteit). Zijn probleem wordt alleen maar groter. Tweede optie is de medewerker aan te moedigen en te steunen. Het gaat nog niet helemaal perfect, maar je geeft hem alle vertrouwen. Gevolg is dat de medewerker doorgaat op de manier waarop hij bezig was en negeert dat hij een probleem heeft (namelijk zijn overtuiging dat hij minder is dan anderen of toch niet gezien wordt in zijn kwaliteit). Door zich van zijn probleem te onthechten creëert hij onbewust een groter probleem: hij blijft onbewust van de kracht van deze overtuiging op hetzelfde niveau steken en wordt misschien wel ontslagen. Binnen de derde optie gebruik je compassie: je bent present, alert en hebt geen oordeel. De focus is op zoals het is. De medewerker hecht of onthecht zich niet van zijn eigenlijke probleem, waardoor hij niet door dat proces wordt afgeleid. De medewerker kan door alerte vraagstelling zicht krijgen op wat zijn eigenlijke probleem is: zijn overtuiging dat hij minder zou zijn dan anderen. Door de onzekerheid heen kan hij leren in te zien op welke manier deze overtuiging hem beperkt in zijn werk. Nu er geen schuldvraag is, kan de medewerker verantwoordelijkheid nemen en met ondersteuning hier aan werken.

Winst te behalen

Wanneer de leidinggevende focust op het vrijmaken van de verantwoordelijkheid van zijn mensen, kortom van persoonlijk leiderschap, hoeft hij niet proportioneel zoveel tijd te besteden aan het treffen van corrigerende maatregelen. Wanneer de beperkingen van medewerkers zijn opgelost en hun potentie vrijkomt, kan innovatie en ondernemerschap in deze chaotisch tijd veel nieuws brengen. Het vergt echter veel vertrouwen om met het oude verantwoordelijkheidsdilemma te durven stoppen. Aangezien de enorme potentie van compassie en intentie nog lang niet onderzocht is, kan en zal het zich nog veel verder ontwikkelen. Leidinggevenden die verantwoordelijkheid willen nemen en delen, worden uitgenodigd om zichzelf hierin te ontwikkelen. Natuurlijk op het gevaar af dat ook compassioneel leiderschap tot een methode verwordt. Maar zolang het een zuivere houding blijft tot de veranderende en samenhangende realiteit, lijkt er nog veel winst te behalen.

Even voorstellen: Stef Seykens 

Stef Seykens (1969) is organisatiepsycholoog. Hij werkt sinds 1996 als coach, Human Talent Manager, loopbaanbegeleider en arbeidsmarktadviseur. In 2001 heeft hij zijn eigen bedrijf Sirfund opgericht. In zijn werk richt hij zich er op om professionals weer in hun kracht te laten komen.

Het is zijn visie dat moderne organisaties in deze tijd authentieke kennis en -gedrag nodig hebben om te kunnen groeien, hun resultaten te verhogen en hun aandeelhouders en medewerkers tevreden te kunnen stellen. Hij gaat ervan uit dat de kracht en wijsheid die hiervoor nodig is al in de mensen zelf aanwezig is. Vandaar zijn motto: stop met zoeken, leer te vinden.

De kernwaarden van zijn werk zijn: dienstbaar leiderschap, snel tot de kern komen, authentiek, doelgerichtheid, verbondenheid, persoonlijke ontwikkeling, vertrouwen, inspiratie, praktisch.

In de zomer van 2002 kwam zijn eerste boek Leerling in Leiderschap uit, waarin ook de lezer kennis kan nemen van zijn werk als coach. In de jaren negentig publiceerde hij tevens vijf korte verhalen in verschillende verhalenbundels.

Leerling in leiderschap
S. Seykens

S: www.sirfund.nl
E:stef.seykens@sirfund.nl

artikelen van auteur:
persoonlijk leiderschap
compassioneel leiderschap
handreiking aan de leiders van morgen

bron: www.menscentraal.nl