6 april 2003
verzuim en leidinggeven

- vervolg -

HELFT VAN DE VERZUIMERS ZIJN ZIEK
DOOR ZIEKMAKENDE LEIDINGGEVENDEN

Wet Verbetering Poortwachter

Jacco van den Berg
directeur Van den Berg Training & Advies 

Het is belangrijk dat de leidinggevende er voor zorgt dat de medewerker tijdens zijn afwezigheid betrokken blijft en geïnformeerd wordt over het ‘reilen en zeilen’ binnen de afdeling en de organisatie. Tenzij, de medewerker hier absoluut geen prijs op stelt. Leidinggevenden die dit nalaten en weinig belangstelling voor hun medewerkers tonen, werpen een terugkeerdrempel op. De eerste zes weken zijn cruciaal in het bevorderen van de terugkeer. Medewerkers, die tot het verplicht! opstellen van een plan van aanpak (bij 8 weken ziekte) niets van hun leidinggevende en collega’s horen, hikken enorm tegen hun terugkeer aan en stellen (uit schaamte voor hun afwezigheid) alsmaar uit en zijn onnodig nog langer afwezig.

Grote kans dat bij het samen opstellen van het plan van aanpak er weinig inbreng en initiatief is van de werknemer. Aandacht tijdens de ziekte kan zowel schriftelijk als telefonisch plaatsvinden. Het is ook mogelijk de medewerker thuis te bezoeken of de medewerker verzoeken even ‘zijn neus’ op de afdeling te laten zien. De leidinggevende dient hier een trekkers- en coördinerende rol te vervullen bij het in contact blijven met de medewerker tijdens zijn afwezigheid.

Wet verbetering poortwachter: (GEDEELTELIJKE) TERUGKEER

Terugkeergesprek

Bij zijn terugkomst voert de leidinggevende met de medewerker een terugkomgesprek. Ook bij kortdurend verzuim is een gesprek belangrijk, al is het maar een paar minuten. Op zijn minst kan de leidinggevende zeggen: ‘Fijn dat je er weer bent!’. Als de teruggekeerde medewerker onopgemerkt weer gaat werken, staat de deur voor toekomstig verzuim wagenwijd open (‘ze hebben mij zeker niet gemist’). Verder moet het voor iemand die ziek is geweest gemakkelijk worden gemaakt het werk te hervatten.

Aandachtspunten in zo'n terugkeergesprek zijn:

• kan de werknemer het werk alweer aan? (wellicht in aangepaste vorm)

• veranderingen in de afgelopen periode

• eventuele vragen en/of belemmeringen

• informeren van directe collega's in verband met het eventueel overdragen van overgenomen werkzaamheden en/of het opnieuw inzetten van de collega bij het realiseren van taken

• vertel dat de medewerker op je kan terugvallen (‘als het moeilijk gaat, kom je maar langs’)

Bij langdurig verzuim vraagt een terugkeer- of reïntegratiegesprek meer tijd, met name om de afspraken uit het plan van aanpak (bijvoorbeeld aanpassingen op het werk, sociaal-medische interventies) om te zetten in concrete afspraken, bijvoorbeeld over werk- en werktijden (deeltaken, dagen of dagdelen voor welke termijn), over introductie, inwerken en evalueren.

Wet Verbetering Poortwachter: REÏNTEGRATIE

Doel van de wet is de kansen op reïntegratie van zieke werknemers te verhogen door werknemers en werkgevers hiervoor meer verantwoordelijkheid te geven, dus het voorkomen van langdurig zieken die uiteindelijk in de WAO kunnen belanden.

Frequent verzuimgesprekken

Frequent kortdurend verzuim is een signaal dat er iets aan de hand is en kan uiteindelijk leiden tot langdurig verzuim. Belangrijk is dat de leidinggevenden over een adequate verzuimregistratie beschikken. Leidinggevenden voeren dan met medewerkers, die een van ‘de norm’ afwijkend verzuimpatroon hebben, zogenaamde frequent verzuimgesprekken. Voorbeelden hiervan zijn de medewerkers met een hoger ziekteverzuim (frequentie en duur) dan hun zijn collega’s/leeftijdgenoten en die altijd op maandag, als er ‘s-avonds gewerkt moet worden of in de schoolvakanties ziek zijn. In de laatste voorbeelden is er het vermoeden van grijs verzuim. Opzet is bij deze medewerker door het verzuimgedrag bespreekbaar te maken, tot een betere beheersing van het verzuim te komen.

De opbouw van een dergelijk gesprek kan als volgt plaatsvinden:

• de medewerker (met behulp van de verzuimkaart) heel ‘feitelijk’ informeren over zijn verzuim en over ongewenste gevolgen hiervan voor de afdeling. De leidinggevende treedt hier duidelijk en assertief op

• de medewerker laten reageren

• inventarisatie (door beiden) van knelpunten

• bedenken van oplossingen

• maken van controleerbare afspraken maken voor de toekomst

De laatste stap wordt in de praktijk vaak vergeten en dan heeft een verzuimgesprek weinig zin. Zeker met zwart en grijs verzuimers is het noodzakelijk ijkmomenten in de nabije toekomst af te spreken en de afspraken schriftelijk vast te leggen.

De rol van de leidinggevende bij het terugdringen van het ziekteverzuim is onmiskenbaar groot. Voor hem betekent terugdringing van het verzuim: vermindering van de verzuimnoodzaak (voorkomen is beter dan genezen), terugdringing van de verzuimbehoefte (effectief wegnemen van ziekmakende factoren op en het werk) en verkleining van de behoefte ‘om eens lekker thuis te blijven’ en een baaldag te nemen (gelegenheid maakt de dief) en contact houden met de zieke (verlaging van de terugkeerdrempel). Organisaties kunnen mopperen op allerlei nieuwe, nog meer bureaucratische, wetten en/of hopen op een mentaliteitsverbetering van hun medewerkers, maar is het niet verstandiger, makkelijker en sneller de rol van de leidinggevende bij het terugdringen van het verzuim meer voortvarend op te pakken dan in het verleden gedaan is en de Wet Verbetering Poortwachter als hulpmiddel te zien en niet als doel op zich?

NB. artikel geschreven met medewerking van Jacqueline Crijns

Soortgelijke artikelen:

domheid & macht
wat Nederlandse managers moeten afleren
ontwikkelingen in organisaties waar je niet echt vrolijk van wordt
beoordelingen mogen geen Russisch roulette zijn
helft verzuimers ziek door ziekmakende leidinggevenden
preventief stressmanagement
agressiehantering
stress bestaat niet - verrassende resultaten stressonderzoek

bron: www.menscentraal.nl