18 januari 2001
competentiemanagement

COMPETENTIEMANAGEMENT
ZET DE MENS CENTRAAL

Arco Kats

directeur trainingsbureau AKT&A, Etten Leur

Laat ik eerst eens stil staan bij het begrip competentiemanagement. Wat is dit nu eigenlijk. In de media worden we doodgegooid met dit begrip, maar hebben we allemaal hetzelfde voor ogen als we het hierover hebben. Ik geloof dat de exacte definitie nog niet gemaakt is en wellicht nooit echt komt. Zo hebben we altijd de vrijheid om onze eigen interpretatie te geven.

Ik zie het als volgt: Competentiemanagement is het volledig benutten van het aanwezige potentieel aan individuele competenties binnen de medewerkers van een organisatie om hiermee de competenties van de organisatie zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de eisen uit de markt.

We kunnen de definitie ook nog omdraaien: Competentiemanagement is het op de juiste wijze selecteren van marktgebieden zodat de aanwezige individuele en organisatiebrede competenties zo succesvol mogelijk kunnen worden ingezet.

Meervoudige benadering

We hebben dus de mogelijkheid om vanuit twee kanten competentiemanagement te benaderen. We kunnen beginnen bij het individu binnen de organisatie, en van daaruit werken naar de organisatiebrede competenties. Ook kunnen we starten bij de organisatie en van daaruit werken naar de individuele competenties. Persoonlijk ben ik echter van mening dat het een kwestie is van de kip of het ei. Zowel de persoonlijke als de organisatiebrede competenties en de competenties die de markt vraagt zijn bepalend. Het is volgens mij vrijwel onmogelijk om een totale benadering vanuit een uitgangspunt te hanteren. Ik heb overigens wel een voorkeur voor de eerste benadering, uitgaande van de individuele persoonlijke competenties. Zeker in het decennium waarin de begrippen als personeelsmarketing en "binden en boeien" aan de orde zijn.

Hoe gaat het competentiemanagement nu in zijn werk?

Laten we eerst beginnen met de medewerkers die momenteel in dienst zijn, de organisatie en de klanten. Aan de hand hiervan kunnen we de volgende vragen stellen.

Tegelijkertijd maken we de analyse exact de andere kant op. Hierbij gaan we uit van een competentiemeting per medewerker.

• Welke competenties zijn aanwezig?

• Hoe kunnen we deze aanwezigheid zo goed mogelijk vertalen in afdelings- en organisatiebrede competenties?

• Moeten we met de huidige bezetting veranderen van marktstrategie of moeten we de organisatie verder aanpassen?

Als de benadering vanuit de twee beginpunten wordt uitgevoerd, krijgen we een helder beeld en voorkomen we dat we, met alle bijkomende frustraties mensen willen veranderen in mensen die ze niet zijn. Dat houdt niet in dat we de ontwikkeling stil willen zetten. Natuurlijk moeten we investeren in de ontwikkeling van competenties maar we moeten niet vergeten om naar de haalbaarheid te kijken. Anders is het leuk voor de trainingsbureaus maar zo frustrerend voor het management en de aandeelhouders. 

Stoelendans?

Toch moeten we ook uitkijken voor de permanente stoelendans. Om dit uit te leggen, schets ik eerst een ideaalbeeld. Stel we brengen de individuele competenties van alle medewerkers in kaart en daarna maken we van alle functies een competentieprofiel. De volgende stap is dat we bij iedere nieuwe vacature gaan kijken wie past het beste op dit profiel. Die persoon halen we dan uit een functie waar zijn of haar competentieprofiel minder op aansloot dan op de nieuwe vacature. Het gevolg is een nieuwe vacature op een andere plaats. Deze vullen we weer op met een andere interne medewerker die beter past bij dit profiel. Etc etc. Het risico is dat we hiermee bij iedere vacature een kettingreactie aan verschuivingen krijgen. Uiteindelijk komt iedere medewerker steeds beter op zijn of haar plaats te zitten en worden de minst aanwezige noodzakelijke competenties door nieuwe medewerkers ingebracht. Op zich is dit bijna een ideaal plaatje. Ik pleit er voor om deze methodiek in te voeren maar dan met een rem op de kettingreactie. Deze rem kunnen we bijvoorbeeld creëren door een vaste functieverblijftijd van een aantal jaar in te voeren. Bijvoorbeeld pas na 2 jaar binnen een functie gewerkt te hebben wordt jouw competentieprofiel weer meegenomen in de terugkerende stoelendans. Zo is het mogelijk om een goed HRM-instrument in de dagelijkse werkelijkheid te plaatsen. We kunnen zo de meest ideale baan creëren terwijl we ook aan de continuïteit van de organisatie denken.  

Mens Centraal!

We zien dus dat het competentiegericht inzetten van medewerkers de medewerker, en daarmee de mens centraal zet binnen de organisatie. De nieuwe ontwikkelingen gaan eindelijk het product wat meer loslaten en we zetten de mens met zijn competenties centraal. Mede hierom geloof ik dat het juist doorvoeren van competentiemanagement een uitstekend middel is om personeel te boeien en te binden.

NB; Methoden om competenties te meten, alsmede de mogelijkheden en onmogelijkheden van competentieontwikkeling zijn in dit artikel niet behandeld.

Ik nodig een ieder uit om daar in de nabije toekomst een betoog over te schrijven en deze te publiceren op deze website.

  Even voorstellen: Arco Kats

AKT&A is op dit moment een eenmansbedrijf waarin ik veel samenwerk met andere professionals die ook als zelfstandig ondernemer werken. Zo werk ik vrij intensief samen met enkele trainers, enkele acteurs en enkele HRD adviseurs.

artikelen van auteur:
competentiemanagement zet de mens centraal

Coachen op competentie_ ontwikkeling Marijke Lingsma & M. Scholten

Hoe ontwikkel ik mijn competenties ? Pieter Somberg

Praktisch competentie_ management Margriet Guiver-Freeman

Het Competentiespel R. Luijmes

bron: www.menscentraal.nl