De kern van de cultuur

Cultuur: de gemeenschappelijke opvattingen en vooral gedragspatronen. Cultuur zit tussen de oren. Het is wel gedefinieerd als de ‘collectieve mentale programmering van leden en belanghebbenden bij de onderneming’, de collectieve ‘mind-set’ of de ‘ziel’ van de onderneming. Het gaat om de veronderstellingen die aan de basis liggen van het waarnemen, denken en handelen van mensen in een bedrijf. Cultuur geeft richting doordat zij maatstaven aanreikt hoe te handelen. Zij geeft duidelijkheid hoe de organisatie werkt. Zij bindt mensen en schept cohesie.

Cultuur wordt gevoed vanuit de gemeenschappelijke waarden en daaromheen een aantal schillen, te weten de beperkende normen, verhalen, symbolen, codes en gedragspatronen.

Aspecten van bedrijfscultuur

De Kern van een bedrijfscultuur wordt gevormd door het waarden- en normenpatroon binnen de onderneming. Waarden zijn doelen of idealen die mensen nastreven, waarderen en motiveren. Waarden hebben emotionele lading: ‘daar gaan mensen voor’. Normen zijn uitwerkingen, vertalingen van waarden naar concrete handelingen; normen zijn plaats- en tijdgebonden. In het volgende overzicht worden waarden en normen weergegeven in een bedrijfscultuur weergegeven.

De zichtbare kant

Vaak blijft cultuur impliciet. Mensen in een bedrijf zijn zich vaak weinig bewust van de cultuur waarin zij werken; dat geldt ook voor de ondernemingsleiding.

• Gedragspatronen. Bedrijfscultuur uit zich in de wijze van omgaan met collega’s, managers, klanten, aandeelhouders, maatschappelijke instellingen.

• Codes, voorschriften en dergelijke. Sociale normen zijn bijvoorbeeld neergelegd in CAO’s en veiligheidsvoorschriften. Ethische en maatschappelijke normen kunnen worden gecodificeerd in een ethische code of een ‘corporate manual’.

• Sleutelpersonen die de cultuur scheppen of in stand houden. In elk bedrijf zijn mensen naar wie wordt opgekeken, die worden bewonderd en een soort standaard vormen voor anderen.

• Verhalen. In elk bedrijf doen verhalen de ronde. Roddels en geruchten. Maar ook verhalen over hoe is gehandeld en door wie bij cruciale gebeurtenissen zoals de oprichting, fusies, crises. In die soms dramatische verhalen spelen vaak geprononceerde mensen die getuigen van moed, visie en solidariteit, een hoofdrol.

• Symbolen. Huisstijl, logo’s, huisvesting, interieur en kleding krijgen vaak aandacht als uitdrukkingsvormen van een bedrijfscultuur. Ook de externe communicatie speelt hierin een belangrijke rol.

De cultuur van een bedrijf staat niet los van andere bedrijfskenmerken en wordt mede bepaald door externe factoren. Dit samengevat in onderstaand schema.

 

• De aard van product en markt. Een bank of verzekeraar legt nadruk op betrouwbaarheid en heeft vaak enigszins formeel karakter met veel aandacht voor procedures. Terwijl een kapitaalintensieve industrieel bedrijf zich toespitst op technische oriëntatie en veel aandacht voor langetermijnbeleid. Culturen zijn sterk branche- en technologie gerelateerd.

• De locatie. Het maakt vaak een groot verschil of het bedrijf gevestigd is in een dorp, kleine stad of grote stad. De relaties - onderling met klanten -  zijn in kleine plaatsen vaak persoonlijker (‘ons kent ons’). Multinationals hebben te maken met nationale culturen.

• Grootte. Kleine bedrijven - meestal familiebedrijven -  vormen vaak een sterke eenheid met een grote betrokkenheid. De ondernemer als persoon is sterk cultuurbepalend. Grote bedrijven zijn vaak meer gedifferentieerd en kennen vaak subculturen.

• Rechtsvorm. Bedrijven hebben meestal een ander karakter dan verenigingen of stichtingen. Weer een aparte cultuur kennen coöperaties die met name in de sectoren land- en tuinbouw veel voorkomen.

• Geschiedenis en ontwikkelingsfase. De oprichter drukt met zijn visie en ideeën altijd een sterk stempel op het bedrijf, zoals werkwijzen, structuur en ook cultuur. In een volgende fase waarin topmanagers aan het roer komen te staan, is behoefte aan een nieuwe vorm van zakelijkheid en ontstaat meer verscheidenheid (differentiaties). In de fase van neergang kan weer behoefte ontstaan naar nieuw elan en nieuwe visies.

Homogene cultuur

Een gemeenschappelijke of homogene cultuur betekent niet dat alle afdelingen en werknemers ‘klonen’ zouden kunnen zijn en één uniforme eenheidsworst zouden vormen. Zeker als een bedrijf groeit, ontstaat verscheidenheid, met name tussen afdelingen, vestigingen en dochterbedrijven.

Cultuurverschillen tussen afdelingen en tussen vestigingen kunnen heel functioneel zijn mits ieder oog houdt voor het geheel. Bij alle verschillen blijven overkoepelende, bindende waarden nodig (een soort ‘paraplu-cultuur’) die in alle verscheidenheid de eenheid bewaren. Te grote cultuurverschillen tussen afdelingen kunnen leiden tot verkokering en problemen in de samenwerking.

Zeker in concernverhoudingen kunnen grote verschillen ontstaan. Sommige concerns behouden een zekere eenheid (zeker als producten de naam van het concern dragen zoals Philips, Shell en IBM. Andere concerns zoals Unilever voeren vele merken met een eigen naam). In nog weer andere gevallen is de relatie met de onderdelen puur financieel; concerns vormen dan niet meer dan een holding waarbinnen dochters volledig zelfstandig opereren en een eigen cultuur kennen.

Monoculturen

Monoculturen kunnen leiden tot eenzijdigheden met alle gevolgen van dien. Diversiteit kan een belangrijke bron zijn van kwaliteit en creativiteit. Het managen van diversiteit (management of diversity) probeert juist om gebruik te maken van verschillen - in sekse, cultuur - op zodanige wijze dat daarmee het bedrijfsdoel het beste gediend wordt. Zeker als het gaat om complexe vraagstukken kan diversiteit bijdragen aan kwaliteit van besluitvorming. Een vorm van diversiteitsmanagement is multi-cultureel management dat erop is gericht rekening te houden met verschillende culturen en achtergronden van mensen - met name werknemers of klanten - en om van de culturele verschillen te profiteren, bijvoorbeeld in de benadering van klanten. Diversiteit kan zo bijdragen tot betere prestaties. Een goed voorbeeld is Ahold dat er bewust naar streeft dat het winkelpersoneel een afspiegeling vormt van de bevolking in de wijk waar de vestiging ligt.

vervolg van artikel:

<< Previous    [1]  2    Next >>