30 maart 2003
bedrijfscultuur

- vervolg -

CULTUUR IS MENSENWERK 
bedrijfscultuur en waarden- en normenpatroon

Berry de Vos

senior consultant bij Capgemini

De samenhang: cultuur, structuur, strategie en systemen

De strategie van een bedrijf bevat vaak een visie op de essentiële waarden die het bedrijf bewust nastreeft. Die strategische waarden horen tot de cultuur van het bedrijf en bepalen wat het bedrijf wel en niet doet, hoe het bedrijf in de markt staat.

De cultuur zal mede bepalen of en welke systemen van management - automatisering, controle, personeelsbeoordeling - een bedrijf gebruikt. In een informele cultuur zullen systemen minder op zijn plaats zijn dan in strakkere, meer formele organisaties. Beïnvloeding van gedrag zal veel meer plaatsvinden door ad-hoc contacten tussen manager en medewerker.

Dimensies van cultuur

Zoals gezegd heeft de eigen cultuur voor veel bedrijven een hoog vanzelfsprekendheidsgehalte. Zoals de vis het water nodig heeft om te leven, zo kan het bedrijf niet zonder cultuur. Het kan goed zijn om af en toe na te gaan hoe zuiver het water nog is, mogelijk moet het worden ververst.

Vooral buitenstaanders, nieuwkomers, organisatieadviseurs, buitenlanders kunnen vaak een helder licht laten schijnen over de cultuur in een bedrijf.

Daarmee komen wij op de vraag hoe een goede diagnose van de eigen bedrijfscultuur kan worden gemaakt. Een geoefende buitenstaander kan uit enkele indrukken al veel aflezen over de bedrijfscultuur.

Bedrijfscultuur kan ook op meer wetenschappelijke manier worden onderzocht aan de hand van interviews, studie van documenten en enquêtes. Hieronder een aantal voorbeelden waarop bedrijfsculturen kunnen verschillen:

Procesgerichte organisaties proberen inspanningen en risico’s te vermijden en functioneren routinematig.

Resultaatgerichte organisaties leveren een maximale inspanning, gaan risico’s niet uit de weg en pakken uitdagingen met overtuiging aan.

Mensgerichte organisaties houden rekening met persoonlijke problemen en het welzijn van medewerkers en nemen beslissingen vaak in groepen en commissies. In werkgerichte organisaties ervaren mensen vaak een hoge werkdruk. De organisatie is hoofdzakelijk alleen geïnteresseerd in het werk en beslissingen worden individueel genomen.

In een organisatiegerichte cultuur identificeren mensen zich met hun organisatie.

In professionele culturen identificeren mensen zich met hun werk of beroep; de organisatie doet er minder toe.

De eerste groep staat open voor nieuwkomers en buitenstaanders; nieuwe werknemers voelen zich er snel thuis.

Personen in een gesloten culturen ervaren hun organisatie als gereserveerd en ondoorzichtig. Hierbij duurt het wat langer voordat nieuwkomers zich thuis voelen.

Mensen in een ‘losse’ bedrijfscultuur maken zich weinig druk over regels en zijn zich weinig bewust van kosten.

In strakke eenheden gelden stipte regels bijvoorbeeld voor de aanvang van de vergadering. Mensen zijn kostenbewust en serieus.

Bedrijven met een pragmatische instelling komen gemakkelijker tegemoet aan wensen van klanten.

In normatieve bedrijven legt met de nadruk op het correct toepassen van procedures.

In ethische kwesties zal de eerste groep bedrijven vaker naar pragmatische oplossingen zoeken. De tweede groep ondernemingen is meer geneigd vast te houden aan de hoge ethische normen die men zich heeft gesteld.

Een aantal van deze dimensies wordt sterk bepaald door het type bedrijf - technologie, grootte - of de omgeving. Dat blijkt veel minder te gelden voor de dimensies mens- versus werkgericht en open versus gesloten en ongetwijfeld ook voor de dimensie pragmatisch-normatief. Deze aspecten zijn vooral een kwestie van het eigen bedrijfsbeleid en managementstijl.

Wenselijke cultuur

Nadat inzicht is verkregen in de feitelijke cultuur is de volgende stap vast te stellen wat de gewenste cultuur is. Idealiter bestaat er weinig verschil tussen de feitelijke en de gewenste cultuur. Maar er kan ook een forse kloof bestaan tussen ideaal en feitelijkheid. De visie van de leiding stemt lang niet altijd overeen met de opvattingen die in het bedrijf - en daarbuiten - leven.

Het formuleren van een visie begint met de vraag hoe functioneel bestaande waarden, normen en gedragspatronen zijn. Functionele waarden dragen bij aan de effectiviteit van het bedrijf; disfunctionele waarden belemmeren de effectiviteit.

De gewenste cultuur is een strategische keuze waarbij de centrale vraag is: welke cultuur past bij de eigen marktpositie, technologie, locatie? Van die gewenste cultuur kan leiding als het ware een profiel maken.

Bij het formuleren van een visie op de gewenste bedrijfscultuur verkeert de bedrijfsleiding in een dilemma want er bestaat een aantal algemene ontwikkelingen. Tegelijk willen bedrijven ook hun eigenheid behouden om zich te kunnen blijven onderscheiden.

De algemene trend is dat bedrijven streven naar:

Expliciete formulering van de nagestreefde waarden kan gebeuren in een mission statement of een code. Soms leiden dergelijke statements een eenzaam leven en worden vooral gedragen door de top van het bedrijf. Belangrijk is om dergelijke waarden concreet te vertalen naar andere onderdelen van het beleid en te communiceren naar alle bedrijfsniveaus. Vervolgens kan deze identiteit worden gecommuniceerd naar de andere ‘stakeholders’ van de onderneming: aandeelhouders, klanten, leveranciers etc. Reclame, public relations, meer in het algemeen ‘corporate communication’, zijn erop gericht om het beeld bij de verschillende doelgroepen in de gewenste richting te beïnvloeden.

Bedrijven hebben een direct belang om zich bezig te houden met de vraag naar de eigen identiteit (in handboeken wordt vaak gesproken over identiteit i.p.v. cultuur). In een concurrerende markt moeten bedrijven zich weloverwogen positioneren, zodat zij ‘gezicht’ krijgen naar de consument en zich onderscheiden van concurrenten. Dat onderscheid wordt traditioneel gezocht in objectieve product- of dienstkenmerken maar steeds meer ook in subjectieve, niet direct tastbare kenmerken. De emotionele of gevoelswaarde van een product/dienst, merk of bedrijf wordt steeds belangrijker. Dit alles heeft te maken met de nagestreefde identiteit.

Zulke subjectieve kenmerken zijn:

• Geborgenheid

• Genieten, comfort, gemak (‘convenience’)

• Betrokkenheid

• Maatschappelijke verantwoordelijkheid en aandacht voor ethiek

Juist deze subjectieve kenmerken hebben vaak veel te maken met de bedrijfscultuur. Immers vaak - niet altijd - geldt ‘zo binnen, zo buiten’. Als intern in een bedrijf de verhoudingen onpersoonlijk en formeel zijn, zal dat vaak ook gelden voor de relatie naar buiten. Als de collegialiteit en interne kwaliteit te wensen over laten, zullen de klantgerichtheid en externe kwaliteit waarschijnlijk eveneens van laag niveau zijn. Schil en inhoud zijn hetzelfde.

Identiteit is geen subjectief gegeven; het gaat om het subjectieve beeld dat doelgroepen hebben van het bedrijf. Het is moeilijk om zo’n beeld (imago) op te bouwen, laat staan om dat te veranderen. Dat kan een proces van vele jaren zijn. Een imago wordt gevormd uit een aaneenschakeling van indrukken en ervaringen van mensen. Een eenmaal gevormd beeld van een bedrijf is uiterst moeilijk te veranderen. De audiovisuele boodschappen via reclame zijn belangrijk maar stellen in de beleving van de ontvangers de werkelijkheid vaak mooier voor dan zij is. Zeker zo belangrijk als reclame zijn de echte ervaringen die afnemers en opinieleiders hebben met het bedrijf en het product/dienst. Daarbij kunnen alle medewerkers van het bedrijf - van hoog tot laag - een rol vervullen. Daarvoor is het nodig dat medewerkers ervaren hoe belangrijk zij zijn voor hun bedrijf en zich daarmee kunnen identificeren.

Lerende organisatie

Een onderneming kan niet altijd op eigen kracht een veranderingsproces doormaken. De oprichter-ondernemer / managementteam / directie heeft vaak niet de capaciteiten om te consolideren. Cultuuromslag vraagt weer andere vermogens. In zulke situaties kan het gewenst zijn om een andere leiding te zoeken dan wel tijdelijke menskracht van buiten aan te trekken, bijvoorbeeld van interim-managers of consultants.

Elke organisatie zoekt een evenwicht tussen stabiliteit en verandering. Het ideaal is misschien wat wel de lerende organisatie wordt genoemd. Daarin ontdekken mensen voortdurend hoe zij zich moeten aanpassen, welke kansen er liggen, wat de concurrenten doen etc. Een lerende organisatie is voortdurend in beweging, is steeds bezig om zich te her-ontwerpen, zichzelf opnieuw uit te vinden. Het accommodatievermogen van organisaties is de beste garantie voor continuïteit en succes.

andere artikel(en) op deze site over 'teams en teambuilding' of daaraan gerelateerde onderwerpen:

• teambuilding 
• Belbin teamrollenmodel 
• Myers-Briggs Type Indicator: type en organisatieverandering 
• Myers-Briggs Type Indicator: welk type manager bent u 
• bindende kracht van familierelaties 
• succesvol communiceren door waarden zichtbaar te maken 
• inspireren in plaats van motiveren 
• overlevingsstrategieën 
• een 'gans' andere kijk op organiseren 
• bedrijfscultuur: cultuur is mensenwerk 

bron: www.menscentraal.nl