15 september 2008
organisatieverandering & betrokkenheid

Waarom organisatieveranderingen
slagen of falen

Drs. Jelle T. Bouma

Ondernemer, wetenschapper, spreker en schrijver van onder meer ‘Betrokkenheid als sleutel’

Op papier lijkt het zo gemakkelijk: een organisatieverandering invoeren en daarmee het resultaat behalen dat u voor ogen staat. Maar iedereen die dit wel eens heeft geprobeerd, weet dat vele factoren het proces beïnvloeden en dat het eindresultaat lastig te voorspellen is. Het is niet zo eenvoudig als een boek uit de kast halen, het stappenplan volgen en de complimenten in ontvangst nemen. Was het maar waar.

Kernvraag

Op het moment dat de kernvraag ontstond, had ik een eigen bedrijf geleid en werkte ik als organisatieadviseur aan het veranderen van diverse organisaties. Eerst bij Andersen Consulting, dat afsplitste en verder ging onder de naam Accenture. Daarna bij Bakkenist, dat opging in Deloitte. Steeds kwam ik met nieuwe bedrijfskundige vraagstukken in aanraking. Ik vond het leuk om persoonlijk betrokken te zijn bij veranderingen van tientallen bekende ondernemingen in binnen- en buitenland, waaronder banken, verzekeraars, autofabrikanten, chemieconcerns, luchtvaartmaatschappijen, energiemaatschappijen, sportbonden en productiebedrijven. Begonnen als junior consultant, later doorgegroeid als lid van het senior project- en programmamanagement.

Gevoeligheid

Sommige van deze veranderingen zijn een succes geworden, terwijl andere hebben gefaald. Ik heb gewerkt voor de marktleider in hypotheken en heb een andere voormalige klant failliet zien gaan. Natuurlijk is er een tijd geweest waarin die organisaties niet in deze bijzondere situaties verkeerden, voordat ze veranderden naar wat ze zijn geworden. Als direct betrokkene bij enkele tientallen bedrijven zijn mij verschillende succes- en faalfactoren opgevallen. De meeste organisaties zijn echter terughoudend in het publiceren hiervan, wegens de concurrentiegevoeligheid. Daarom mag ook ik niet uitweiden over specifieke bedrijfsgebonden gegevens, maar kan ik wel ingaan op de rode draad door al deze organisatieveranderingen. 

Nieuwsgierigheid

Mijn nieuwsgierigheid naar de overkoepelende kennis op dit gebied heeft me een aanstelling voor één dag per week opgeleverd aan de Rijksuniversiteit Groningen. In deze functie is het me gelukt om praktijksituaties te toetsen aan wetenschappelijke theorieën. En andersom. Vier dagen per week heb ik me beziggehouden met het veldwerk in de praktijk. Eén dag per week heb ik gepuzzeld met patronen en theorieën om een overkoepelend antwoord te vinden. Uiteindelijk heeft het me zeven jaren gekost om de kernvraag te kunnen beantwoorden waarom organisatieveranderingen werkelijk slagen of falen. Graag wil ik u hierbij betrekken, om onzintheorieën te ontkrachten en praktisch werkende tips te verspreiden. Wat in ieder geval niet werkt, is een strategie formuleren en afwachten tot die gaat werken.

Mensen

Het zal niemand verbazen dat mensen in een organisatie de sleutel in handen hebben en daarmee zelf bepalen of een organisatieverandering slaagt of faalt. Alleen blijkt uit wetenschappelijk onderzoek waaraan ruim zevenhonderd medewerkers hebben meegewerkt, dat zij dit niet rechtstreeks doen. Via diverse tussenvariabelen ontstaat een eindresultaat. Zo blijkt onder meer, dat medewerkers onderling relaties vormen die gebouwd zijn op zowel vertrouwen als communicatie. Zonder die kernelementen zal informatie over de verandering zich onvoldoende verspreiden door de organisatie. Daarnaast is op grond van de wet van de grote getallen significant aangetoond, dat mensen die beginnen mee te werken aan een organisatieverandering, diep van binnen psychologische attitudes opbouwen die een gevoel van eigenaarschap, verantwoordelijkheid, commitment en tevredenheid geven. Zodra die optreden, gaan mensen de schouders onder een verandering zetten en komt het wel goed, mits een minimumpercentage medewerkers de verandering ondersteunt.

Verandering bekokstoven

Afhankelijk van omstandigheden en typen persoonlijkheden komt het daarentegen ook voor, dat mensen de verandering gaan associëren met werklast, stress, conflicten, onzekerheden en weerstanden. Dit treedt op, als een te hoog percentage medewerkers de verandering ondersteunt. Zij gaan elkaar vermoeien met overleggen, vergaderingen, bureaucratie en discussies. Ondertussen blijft het reguliere werk liggen en verzandt de organisatie in navelstaren, terwijl bijvoorbeeld de klantfocus wordt vergeten. Zodra iedereen gaat meebeslissen tijdens de voorbereiding van een organisatieverandering, gaat het geheid mis. Beter is het, om een kleine groep participanten de opdracht te geven de verandering te bekokstoven en daarna alle anderen te informeren en te trainen zodat zij gericht aan de slag kunnen.

 
Nb. Het voorgaande is voor managers beschreven in het Nederlandstalige boek ‘betrokkenheid als sleutel, waarom organisatieveranderingen slagen of falen’, terwijl de wetenschappelijke onderbouwing is uitgewerkt in de internationale dissertatie ‘why participation works’. Na het lezen hiervan kunt u enerzijds faalfactoren voorkomen en anderzijds succesfactoren bevorderen bij organisatieveranderingen, waaronder de uwe.

vergelijkbare onderwerpen:
op zoek naar passie en inspiratie in werk en leven
werkplezier - best belangrijk
werken vanuit persoonlijke kracht
traceren en ontwikkelen van talent

Even voorstellen: Drs. Jelle T. Bouma

E:  jellebouma@jellebouma.com
S: www.jellebouma.com
Boek: www.goedboek.nl/boeken/bestseller2

artikelen van auteur:
waarom organisatieveranderingen slagen of falen

bron:  www.menscentraal.nl