juli 2002
wetenswaardigheden

WETENSWAARDIGHEDEN 1

Op deze nieuwe pagina nemen wij informatie op, die betrekking heeft op het thema 'Mens (m/v) Centraal in Organisaties'. Wetenswaardigheden over werken, leven en carrière.  Heeft u een leuke tip, informatie die op deze pagina past of een kort tekst met need-to-know of nice-to-know informatie, aarzel niet en neem contact met ons op:

Strategisch management en de rol van HRM

Strategische management is in essentie het beheersen van het spanningsveld tussen vier vragen:

• waar willen we heen - het vertalen van een missie in doelstellingen;

• waar moesten we heen, omdat de omgeving dat van ons verwacht;

• waar kunnen we heen, met andere woorden over welke middelen beschikken we;

• hoe kunnen we ons onderscheiden - want elke concurrentievoordeel wordt op termijn een concurrentievereiste.

HRM zou met name een inbreng moeten hebben bij de vraag naar middelen, die toch vooral betrekking heeft op de capaciteiten van mensen en de wijze waarop deze kunnen worden omgezet in voordelen voor klanten.

De vierde vraag wordt in de meeste strategische plannen niet eens gesteld. En dat terwijl het behoud van het concurrentievoordeel leidt tot een dubbelvraag aan HRM: als mensen de organisatie verlaten, hoe kunnen we er dan voor zorgen dat hun kennis voor het bedrijf behouden blijft en zij met die kennis buiten minder kunnen doen?

 Bron: Elan, november 2004

Coaching meest effectieve instrument bij P&O/HRM

TNS NIPO hield een enquête onder 500 P&O'ers en HR-directeuren van profit en non-profit arbeidsorganisatie met meer dan vijftig werknemers. De centrale vraag was: op welke manier hebben de deelnemers de afgelopen drie jaar coaching in hun eigen organisatie ingezet? Op 8 april - tijdens het GITP-seminar 'Coaching in cruciale tijden: overbodig of onderschat?' - presenteerde het onderzoeksbureau de resultaten: jaarlijks zetten organisaties voor een kwart van het personeel een Human Resource Development-instrument in. Cursussen (97 procent), opleidingen (96 procent) en trainingen (94 procent) blijken de meest populaire middelen voor ontwikkeling. Coaching neemt met 86 procent de vierde positie in. Gaat het om effectiviteit, dan neemt coaching de eerste plaats in, op de voet gevolgd door achtereenvolgens opleidingen, trainingen en cursussen. De belangrijkste doelen waarvoor P&O'ers coaching inzetten, zijn ondersteuning in eigen ontwikkeling, betere prestaties en verbetering van initiatief, creativiteit en commercialiteit. Maar ook het omlaag brengen van ziekteverzuim door coaching als preventief in curatief middel in te zetten, scoort relatief hoog. De waardering voor coaching als HRD-instrument blijkt groot. Volgens Yolanda Buchel, loopbaanadviseur en coach bij GITP, heeft coaching - in vergelijking met andere instrumenten - het grote voordeel dat in een kort tijdsbestek meer wordt bereikt. "Cursussen, opleiding en trainingen nemen meestal enkele dagen in beslag, terwijl een coachsessie van anderhalf uur direct al zichtbare effecten sorteert." Opmerkelijk is dat respondenten uiterst positief oordelen over coaching als HRD-tool, terwijl jaarlijks maar 2 procent van het personeel daadwerkelijk een coachingtraject mag volgen. Het onderzoek wijst uit dat er een grote discrepantie is tussen het voornemen coaching als HRD-instrument in te zetten en dat ook daadwerkelijk doen. Toch zal het instrument naar verwachting steeds meer aan terrein winnen: gemiddeld 40 procent van de respondenten zegt meer gebruik van coaching te gaan maken. Buchel: "Medewerkers nemen hun eigen ontwikkeling steeds meer in eigen hand. Ze nemen steeds vaker initiatief om systematisch aan zelfreflectie te doen en vragen daarbij nadrukkelijker om ondersteuning. Daarentegen moeten leidinggevenden meer en meer op resultaten sturen en hebben vaak onvoldoende tijd om oplossingsgericht met de medewerker mee te denken. Een coach is dan een zeer effectieve oplossing."

bron: TNS NIPO enquête

Coaching bij veranderingen: wanneer succesvol?

Een combinatie van vak- en procesgerichte coaching biedt de meeste garantie voor het verankeren van veranderingen. Coaching geldt als een belangrijk instrument om veranderingsprocessen te borgen in een organisatie. Deze coaching is echter vaak procesgericht: veranderaars coachen vooral op gedrags- en vaardigheidsaspecten en veel minder op vakkennis. En dat terwijl vakkennis de basis voor verandering is: het is immers van belang te weten wat er moet veranderen.

Een verandertraject moet gezien worden als een mini-loopbaan waarbij nieuwe competenties worden ontwikkeld. Dit zijn:

• vakkennis;

• additionele vaardigheden;

• de persoonlijke inkleuring waarmee de professional zich van anderen onderscheidt.

Voor een combinatie van vak- en procesgerichte coaching zijn verschillende instrumenten nodig.

• Op individueel niveau is dit instrument de creatie van thought leadership. Dit stimuleert de professional om zichzelf te ontwikkelen en creeert nieuwe coaches (leiders).

• Op groepsniveau is een opleidingsplan en certificering het geijkte instrument om de combinatie vorm te geven.

• Het interactieniveau tussen coaches. Instrumenten hier zijn: coach de coach; competentiegroep en intervisie; het stimuleren van kennisdelen en het kenniscentrum.

Bron: Business Process Magazine, september 2004

Rattengedrag leer je van de baas

Naar aanleiding van het managementboek 2003 'Hoe word ik een rat?' van Joep Schrijvers, is onder leiding van prof.dr Muel Kaptein van de Rotterdam School of Management (Erasmus Universiteit Rotterdam) onderzoek gedaan naar rattenstreken binnen Nederlandse organisaties. Het onderzoek vond plaats onder ruim 750 leden van de beroepsbevolking. De centrale vraag tijdens het onderzoek was: Wat is de mate van (ratten)streken binnen Nederlandse organisaties?

Uit het onderzoek bleek dat rattenstreken op het werk veel voorkomen. Roddelen het meest (86%), gevolgd door liegen (80%) en fronten kiezen (70%). Weinig voorkomende rattenstreken: bewijzen verzamelen om iemand te beschadigen (19%), vertrouwelijke informatie van anderen doorspelen (21%) en elkaar ondermijnen (32%).

De respondenten zijn ook gevraagd aan welke vormen van rattengedrag zij zichzelf schuldig maken. De 10 meest voorkomende zijn:

1. roddelen (47%)

2. sporen vernietigen (30%)

3. meer laten vertellen dan lief is (27%)

4. liegen (23%)

5. fronten kiezen (22%)

6. pas afsnijden(11%)

7. ondermijnen (11%)

8. lobbyen (10%)

9. politieke spelletjes (9%)

10. mensen uitspelen (9%).

Collega's slachtofferen, vernederen en kwetsen worden meestal als onacceptabel ervaren. Bijna 50% vindt dat roddelen tot op zekere hoogte wel kan. De belangrijkste oorzaak voor rattengedrag op de werkvloer is verkeerd voorbeeldgedrag van leidinggevenden (84%). In driekwart van de gevallen is oneerlijke behandeling van medewerkers door leidinggevenden en jaloezie tussen medewerkers een bron voor rattengedrag.

De gevolgen van rattengedrag zijn vaak groot. In bijna 90% neemt de werksfeer af. In driekwart nemen de werkprestaties af. Slechts in 18% wordt er lol en plezier beleefd aan rattengedrag.

Werkende vrouwen in rustiger vaarwater

Veel vrouwen ervaren de combinatie van werk en privé als een (te) grote belasting. Vaak zoeken ze de oorzaak van de stress die dit oplevert buiten zichzelf. Daarbij komt ook nog eens dat onvoldoende wordt ingezien dat de eigen frustratie-tolerantie, emoties en onzekerheden ook afstralen op de omgeving, thuis en op het werk. Heel veel vrouwen vinden het moeilijk en onrechtvaardig dat dit allemaal op hun schouders terecht komt.

Daarom wordt het tijd dat vrouwen

• niet wachten totdat ze geen energie meer hebben om de broodnodige stappen te ondernemen;

• zich niet in een vakje laten duwen door werkgever en/of instantie;

• voor zichzelf opkomen en niet verwachten dat een ander de oplossing wel aandraagt;

• hun situatie helder in kaart brengen, zonder oordeel;

• het vertrouwen hebben dat zijzelf het beste weten wat hier moet gebeuren;

• gaan inzien hoe je zingeving kunt inbrengen in alles wat je doet;

• hun patronen, vaste overtuigingen en zelfkritiek loslaten;

• de juiste vragen gaan stellen aan de juiste personen;

• zich eventueel laten begeleiden door een empathische coach die hen helpt de eigen weg te vinden in het woud van mogelijkheden en beslissingen.

Bron: Work-Life-Balance-Coaching: (www.compass-training.nl - www.ravero.nl,
                                                                 partners in het Q-Search Netwerk)

Waarom we de dingen doen zoals we ze doen

15 basismotieven voor onze acties

Wat drijft ons? Waarom doen we de dingen zoals wij ze persoonlijk doen? De Amerikaanse professor Steven Reiss herleidde onze drijfveren tot 15 basisverlangens. De meeste van onze dagelijkse handelingen zijn het resultaat van deze verlangens. Ze maken ons tot wie we zijn. Mensen verschillen nogal van elkaar omdat ze ieder voor zich andere prioriteiten toekennen aan deze verlangens en ze in een volgorde en op een andere wijze hanteert". Van de 15 basis- motieven zijn er 12 erfelijk bepaald. Alleen de motieven voor burgerschap, onafhankelijkheid en angst voor afwijzing lijken die genetische component niet in zich te hebben. De meeste motieven zijn vergelijkbaar met die van dieren, en lijken van belang voor onze ‘survival’ 

Vrij vertaald zien de basismotieven van Reiss er als volgt uit:

1. Nieuwsgierigheid, de wens om te leren

2. Voeding, de wens om te eten

3. Eer (moraliteit), de wens om je te gedragen in overeenkomst met de gedragsregels

4. Angst voor afwijzing of sociale angst

5. Seks, de wens naar seksueel gedrag en fantasieën

6. Fysieke oefening, wens naar fysieke activiteit

7. Orde, wens naar een mate van georganiseerd dagelijks leven

8. Onafhankelijkheid, wens om zelf beslissingen te nemen.

9. Wraak, wens om terug te slaan als je wordt aangevallen

10. Sociaal contact, wens om in het gezelschap van anderen te zijn.

11. Familie, wens om tijd te besteden met de eigen familie

12. Sociale prestige, wens naar prestige en positieve aandacht

13. Pijnmijdend gedrag, aversie voor pijn en angst

14. Burgerschap, wens naar maatschappelijke service en sociale gerechtigheid

15. Macht, wens om mensen te beïnvloeden.

Op basis van deze bevindingen heeft Reiss de zogenaamde Reiss-profielen ontwikkeld. Deze stellen ons in staat om in een vroegtijdig stadium de verschijnselen van mentale ziekte te ontdekken. Mensen die mentaal ziek zijn hebben extreme of ongewone wensen. Door kinderen goed te observeren kunnen bepaalde mentale ziekten voorkomen worden.

zie ook: http://www.acs.ohio-state.edu/units/research/archive/goals.htm

Burnout wordt niet veroorzaakt door werk

Een controversiële stelling ondanks de resultaten van de enquête van deze week op het Onafhankelijk stress en burnoutplatform Burnin.nl . In de afgelopen week werd aan de bezoekers van de Burnin site gevraagd "Waar ligt de oorzaak van uw stress- en burnout- klachten?" Meer dan 820 mensen reageerden op deze vraag. Ruim 52% vindt de combinatie werk&privé de belangrijkste oorzaak, terwijl 37% uitsluitend het werk als oorzaak ziet. Daarmee geeft 89% aan dat de oorzaak van burnout voor een belangrijk deel ligt bij het werk.                                                                meer info >>>

bijdrage 15 december 2002

Werkzoekenden kiezen niet meer voor een baan,
maar sluiten zich aan bij een bedrijfscultuur
waarin zij zich thuis voelen

Maqerpresenteerde in het Nationaal Onderzoek Bedrijfscultuur Werkzoekenden de wensen van werkzoekende in Nederland en België met betrekking tot de ideale bedrijfscultuur. Onderzoeksperiode 14 juli 2000 tot 28 maart 2001. 2690 respondenten via een enquête op internet.

In het onderzoek werd de volgende onderzoeksvraag gesteld en beantwoord:
In welke bedrijfsculturen voelen werkzoekenden zich het meest thuis,
m.a.w.: wat zijn de cultuurwensen en verwachtingen van uw doelgroep op de arbeidsmarkt?

De cultuurwensen van de ondervraagde werkzoekenden zijn onderverdeeld in doelgroepkenmerken als opleidingsniveau, gevolgde studierichting, leeftijd, ervaring, sector en sexe. Deze onderverdeling stelt u in staat op simpele wijze een goede arbeidsmarktcommunicatie-mix te formuleren die de gevraagde en aangeboden bedrijfscultuur - uw unieke bedrijfscultuur - bij elkaar brengen.

Het onderzoek heeft als theoretisch basis de bedrijfscultuurtheorie van Sanders & Neuijen. In hun klassieker Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding uit 1987 beschrijven deze wetenschappers de volgende bedrijfscultuurdimensies:

• Resultaatgerichtheid: procesgericht versus resultaatgericht

• Mensgerichtheid: werkgericht versus mensgericht

• Organisatiegebondenheid: professioneel versus organisatiegebonden

• Openheid: gesloten versus open

• Controlestructuur: losse versus controle strakke

• Pragmatisme: normatief versus pragmatisch

De onderzoeksresultaten in het kort:

• Vrouwen vinden bedrijfscultuur belangrijker dan mannen

• Hoe hoger werkzoekenden zijn opgeleid, des te meer de voorkeur gegeven wordt aan een resultaatgerichte bedrijfscultuur

• Studierichting is bepalend voor de cultuurwensen van uw doelgroep

• Hoe jonger of minder ervaring, des te meer behoefte aan een mensgerichte cultuur

• De sectoren 'Overheid' en 'Informatietechnologie' hebben meest uitgesproken cultuurwensen

• Vrouwen wensen een meer open cultuur dan mannen

• Nederlanders hebben een grotere voorkeur voor een resultaatgerichte cultuur dan Belgen

bijdrage 15 december 2002

Vrouwen floreren niet in een ‘masculiene’ cultuur

Opportunity in Bedrijfpubliceerde deze zomer het rapport 'Kritische succesfactoren voor vrouwen in topposities'; een verslag van een onderzoek naar factoren die een rol spelen bij het bereiken van topposities door vrouwen. Het onderzoek is gebaseerd op literatuurstudie, gesprekken met enkele topmanagers en bestuurders en een enquête onder de aangesloten organisaties.

Een omgeving waarin vrouwen floreren kenmerkt zich enerzijds door waardering voor verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke eigenschappen. Daarnaast bestaat er de mogelijkheid om werk, privé en zorg te combineren. Vrouwen kiezen voornamelijk op basis van hun interesses en de mogelijkheden om werk met zorgtaken te combineren. Mannen laten zich meer leiden door carrièremogelijkheden.

Ambitieuze vrouwen hebben het moeilijk in een bedrijf waar commitment betekent dat een manager meer dan 60 uur werkt, waar een zorgende vader een 'watje' is en werken in deeltijd onbespreekbaar. Daar komt nog bij dat in een bedrijf met een 'masculiene' cultuur vrouwen meestal beoordeeld worden naar mannelijke maatstaven en stereotiepen (vechtlust is belangrijker dan goed kunnen samenwerken).

Top 4 van geluk 

De Amerikaanse psycholoog Kennon Sheldon kreeg onlangs een prijs voor zijn onderzoek naar geluk. Niet geld of populariteit maakt gelukkig maar: 

1. Autonomie, ofwel het gevoel dat je kunt doen wat je zelf wilt

2. Competentie, ofwel het gevoel dat je effectief bent.

3. Betrokkenheid, ofwel het gevoel dat je dicht bij anderen staat.

4. Zelfwaardering, ofwel het gevoel dat je de moeite waard bent.

bijdrage 29 november 2002

Spiritualiteit welkom op werk

Werk en spiritualiteit gaan niet samen. Althans, dat was lange tijd de heersende opvatting. Nu de babyboomers op leeftijd raken en zich zorgen maken over zingevingsvraagstukken is spiritualiteit niet langer een ongenode gast.

Een van de grootste conferenties over 'bedrijfsspiritualiteit' die jaarlijks in Mexico wordt gehouden, zag de afgelopen drie jaar het aantal deelnemers vervijfvoudigen. Opvallend is ook dat de conferentiegangers niet langer meer alleen uit de Verenigde staten komen. Ook Canada en Europa, met name Groot-Brittannië, zijn goed vertegenwoordigd.

Eén van de sprekers Ed Quinn van consultancybureau InnerWork, een bureau dat vanuit een spirituele gedachte werkt, meent dat veranderingen en prestatieverbeteringen niet kunnen worden gerealiseerd zonder eerst te kijken naar het lichaam, de geest en emoties van het individu. Quinn stelde bij een Frans chemieconcern high-performance teams samen. Het bedrijf had vijf jaar lang alleen maar marktaandeel verloren en er was sprake van een slechte werksfeer, beschuldigingen over een weer, alleen maar interesse in de eigen werkzaamheden, angst en gebrek aan eerlijkheid. Het product was net zo goed als dat van de concurrentie, de prijs vergelijkbaar. De oplossing was een human-potential oplossing. Je kunt het spiritueel noemen, of goed zaken doen. De nieuwe aanpak van de teams moest uiteindelijk leiden tot vergroting van het marktaandeel. De teams werkten aan verbetering van de samenwerking en vergroting van het vertrouwen in elkaar. De communicatie was open en men was niet bang verantwoordelijkheden te nemen. De teams toonden deze houding later ook naar de klanten. Binnen negen maanden noteerde het concern een onverwachte winststijging van twintig procent.

bijdrage 15 juli 2002